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生产调度

生产作业计划,无论考虑多么周密,安排如何具体,也不可能预见到实际生产过程中的一切变化。实际生产过程中,情况十分复杂,千变万化,有局部的,也有整体的;有内部的,也有外部的;有工艺方面的,也有设备方面的;有主观因素,也有客观因素。这些问题一旦出现,小则造成生产被动,大则造成生产过程中断,生产停车,计划难于完成。生产调度就是要及时了解掌握这些影响因素。组织有关部门、有关人员处理解决这些不平衡因素,消除隐患,以保证生产过程长周期安全运行,保证生产计划和生产作业计划按要求实现。如果没有生产调度夜以继日的指挥调度,要想及时解决生产过程中随时出现的矛盾,维持生产过程的正常运行,是不可能的。

原始数据,需要及时、准确地记录下来,这是一项十分重要的基础工作。及时准确地记录下这些数据和情况,就能及时地为各级领导、各部门了解生产、指挥生产提供真实可靠的依据,可作为有用的资料保存下来。由于生产调度的工作性质所决定,这项工作只能由生产调度承担。

进度计划执行过程中的问题,并积极采取措施加以解决。

4、对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况的统计资料和其它生产信息(如由于各种原因造成的工时损失记录;机器损坏造成的损失记录;生产能力的变动记录等)进行分析研究。

5、检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作。

原则性,要围绕完成计划任务来开展调度业务。同时,调度人员还应不断地总结经验,协助计划人员提高生产进度计划的编制质量。

2、生产调度工作必须高度集中和统一。现代化大生产中生产者成千上万,生产情况千变万化,讲管理就必须讲统一意志,统一指挥,建立一个强有力的助手。各级调度部门应根据同级领导人员的指示,按照作业计划和临时生产任务的要求,行使调度权力,发布调度命令。各级领导人员应充分发挥调度部门的作用,维护调度部门的权威。

3、生产调度工作要以预防为主。调度人员的基本任务是预防生产活动中可能发生的一切脱节现象。贯彻预防为主的原则,就是要抓好生产前的准备工作,避免各种不协调的现象产生。在组织生产的过程中,不仅要抓配套保证装配需要,还要抓毛坯保证加工需要,防止只抓出产不抓投入,抓后不抓前的做法。只有做到“以前保后”,才能取得调度工作的主动权。

4、生产调度工作要从实际出发,贯彻群众路线。为此,调度人员必须具有深入实际、扎实果断的工作作风和敢于负责的精神,要经常深入生产第一线,亲自掌握第一手资料,及时了解和准确地掌握生产活动中千变万化的情况,摸清客观规律,深入细致地分析研究所出现的问题,动员群众自觉地克服和防止生产中的脱节现象,出主意想办法,克服困难,积极完成生产任务。只有这样,才能防止出现瞎指挥的现象,使调度工作达到抓早、抓准、抓狠、抓关键、一抓到底的要求。

生产作业计划的责任部门。因此,每个工业企业都应该按照上下贯通、左右协调、集中统一、灵活有效的原则建立起生产调度工作系统。在各个生产环节中都应设置专职的或兼职的调度机构和人员,负责处理日常生产活动中产生的各种偏差。一般大中型企业设厂级、车间和工段三级调度。即厂部以主管生产的厂长为首,设总调度室(或生产科内设调度组)执行调度业务;车间在车间主任领导下设调度组(或调度员);工段(班组)设调度员,也可由工段长(班组长)兼任;在机修、工具、供应、运输、劳动等部门也要建立专业性质的调度组织。

各级调度机构应明确职责和权限,规定编制,充实人员,并配备相应的调度技术装备。

调度机构的分工应根据集中与分散相结合的原则,以及每个企业的生产技术特点来决定。

对于生产过程连续程度较高,各个生产单位之间生产活动联系紧密,生产安全问题比较突出的企业(如化工厂、冶金厂、流水作业的机械厂等),生产调度的集中程度就要大一些。反之,厂内各个生产单位的生产活动独立程度比较高的企业(如特种工艺美术厂、单件小批生产的机械厂等),生产调度工作的集中程度就应该相对小些,可把较多的权力下放给基层。

生产周期长的产品和新产品。其缺点是:容易发生对车间、工段的多头指挥,影响调度工作的集中统一。

2、按车间、部门分工。由每个调度人员分工主管一个或几个车间(业务部门)的调度工作,全面掌握所管车间(或部门)所有产品的生产及业务活动。这种分工的优点是:调度人员能全面了解该车间生产各种产品的情况(或该业务部门的全部情况),便于统筹兼顾。其缺点是:不能了解产品生产的全过程,容易发生前后脱节的现象。对于品种较稳定的成批大量生产,宜采用这种分工方式。

3、按产品按车间相结合的分工。即对稳定生产的品种,实行按车间分工的方式,对特殊的、难度大的、生产周期长的产品,设专职调度员,以保证此类产品较顺利地完成生产全过程;同时又尽可能减少各种产品相互冲突,对车间、工段多元指挥的现象。

此外,厂级的设备、工具、供应、运输、仓库、劳动等部门,可根据实际需要,设立调度组,或指定专人负责调度工作。

生产调度是一项日常性的工作,应当把一些反映生产调度规律性的、行之有效的例行工作方法制度化,以指导调度工作的有效开展。调度工作制度一般有:值班制度、调度会议制度、现场调度制度、调度报告制度等。其内容视企业具体情况而定。

会议决议的执行情况,及时处理生产中的问题,填写调度日志,把当班发生的问题和处理情况记录下来实行调度报告制度。为了使各级调度机构和领导及时了解生产情况,企业各级调度机构要把每日值班调度的情况报告给上级调度部门和有关领导。企业一级生产调度机构要把每日生产情况、库存情况、产品配套进度情况、商品出产进度情况等,报企业领导和有关科室、车间掌握。

调度会议是一种发扬民主、集思广益、统一指挥生产的良好形式。企业一级调度会议由企业负责生产的领导主持,主管调度工作的科长召集,各车间主任及有关科室科长参加。车间调度会由车间主任主持,车间计划调度组长召集,车间技术副主任、工具员参加。会前要做好准备,事先摸清问题,通知会议内容,集中解决生产中的关键问题。会议上议题要突出重点,要强调协作风格。会议既要发扬民主,又要有统一意志。

健全现场调度制度。领导人员下现场,到发生问题的现场去,会同调度人员、技术人员、工人三结合地研究生产中出现的问题,以求得矛盾的解决。这种方法有利于领导人员深入实际,密切联系群众,掌握下情,调动各方面的积极性,使问题可以获得又快又好的解决。

班前会布置任务,调度生产进度;通过班后会检查生产进度计划完成情况,总结工作。

根据生产计划,组织均衡生产,全面完成生产计划。重点做好以下工作:

1、三个平衡:生产物料平衡,能源动力平衡,产运销平衡。

2、两个衔接:正常生产衔接,生产装置检修和开停工衔接。

3、一个急需:在紧急情况下,有权调度公司人力、物力、车辆等,以解决生产关键时刻和事故状态的急需。

4、组织好每周的生产调度会。

5、填写好几个报表:调度记录表,调度交接班日志和有关记录本。(

供电系统运行方案的会审会签。

7、参与化工生产装置的技改技措和规划发展工作。加强与有关业务部门的联系、协作、配合。

8、当生产装置出现异常时,积极采取有效措施,主动协助生产装置解决处理问题。

9、负责组织生产调度会议,检查监督生产调度会议决议执行实施情况。

主要经济指标的完成程度、外购原材料的进厂和产品的出厂等进度情况。

3、生产调度人员应参加有关生产、计划、技术技改、经营及企业管理的会议。

4、当产、供、销发生变化或生产处于不平衡状态时,生产调度根据领导指示和经济效益原则,有权安排生产装置的开停和生产负荷的重新调整。对与生产相关的工作有权发表建设性意见或建议。

5、当生产处于紧张和事故状态时,经请示主管领导后,有权调动公司内部的人力、物力、车辆等各种专用机械进行抢修和抢险,各受令单位和人员必须按指令立即执行。

6、对因严重违反生产调度指令和违反各种规章制度影响正常生产或造成损失的人员,生产调度有权停止其生产活动,并提交有关部门处理。

7、在重大事故或紧急情况下,调度有权先进行处理并及时汇报。

人员在生产中要履行如下义务

1、指挥和组织生产时,对企业主管生产领导负责。

2、面向生产,深入基层,为生产服务。

3、积极协助各职能部门处理各种问题。

4、不断学习新技术、新知识,提高生产管理和技术业务水平,以适应现代化管理的需要。


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