网站地图
张美华(同济堂集团董事长兼总裁)

张美华,男,汉族,1963年出生,湖北荆州人,经济学博士、企业家。1981年就读湖北工学院(今湖北工业大学)农机专修造专业,1984年毕业后进入沙市团市委工作,后任团市委书记。

1991年赴日本留学早稻田大学,2000年创办湖北同济堂药房有限公司,现任同济堂集团董事长兼总裁。

张美华,一米八几的个头,魁梧的身材,侃侃而谈,举手投足间显出一股“霸气”。
  张美华的创业经历颇为传奇:21岁从政,22岁已官至“正处”;31岁进入团中央,33岁就成为当时单位最年轻的“副厅级”干部之一……2001年,他突然辞去公职,下海创办同济堂。不到5年时间,同济堂的门店数由零起步,发展到3000多家,年销售额达到11个多亿,一举闯入2005年中国连锁药店排行榜三甲。

1984年大学毕业后,张美华顺利进入沙市团市委工作。1991年,他赴日本留学。1994年回国后,被调至团中央工作。
  大学工科出身,经济学博士头衔,两年的海外游历,个人渊博的学识和干练的行事风格,这一切使得张美华在仕途上“平步青云”,33岁时,他已成为当时单位最年轻的“副厅级”干部之一。然而,张美华最后的兴趣似乎并不在从政。2001年,他突然辞去公职,下海创办同济堂,涉足自己完全陌生的医药行业。
  原来,在团中央国际部工作时,经常出国的张美华就留意到,同国外相比,国内的医药流通比较传统,三级批发模式,流通基本上是地域化的,“从体制到模式、管理,可改造的空间很大,商机无限。”按照国外的经验,张美华感觉:“医药分家、保险公司第三方付款”是趋势,发展连锁药店大有前景。同时,随着人民生活水平的提高,物质消费将逐步转向健康消费,药品、健康产品市场属朝阳产业。
  5年后,谈起自己的从政经历,张美华笑得格外爽朗:“很多朋友都搞不懂,骂我傻,放下大好的前途不要,去下海创什么业,但他们不明白:同济堂才是我的事业!”


  张美华认为,一个企业的发展必须要有战略思想、战略部署和布局,特别是连锁企业需要从战略上考虑去占领市场。他说,发展连锁的目的就是要建立供应链,并不是为了求规模而连锁。经过半年的考察,张美华确定同济堂的发展战略:沿京广线伸向南北,沿长江线贯穿东西,以武汉为中心、1000公里为半径,覆盖长三角、珠三角、环渤海,迅速向全国铺开。
  在企业资金不足的情况下,如何迅速将网络在全国铺开?张美华的选择是发展连锁加盟。他决定以武汉为重点突破口,“要让市民在大街小巷都能看到我们同济堂的连锁药店。”他迅速在武汉建立起几家样板店,并在专业杂志上刊登加盟广告。
  很快,来自全国各地前来考察的人络绎不绝。从2001年起步,同济堂实现分店数量由0→170→678→852→3000的神速“裂变”,销售额也一路飙升至11亿元有余,一举跃居2005年中国连锁药店排行榜的第三名。不到5年,同济堂的零售网络便铺向全国。


  2004年,国家启动全省农村药品“两网”(监督网和供应网)建设。在很多零售药店犹豫不决认为“不划算”时,同济堂却借机一举拿下了农村市场。
  据了解,由于农村市场地处分散,药店运营成本高、配送难,对连锁药店并不看重。但张美华认为,目前市内药店毛利已非常低,竞争异常激烈,市场已趋于饱和,但农村市场尚属空白。同时,相比其他连锁药店的优势是,同济堂不需要投入巨资去一家家的开店,只需发展加盟、输出管理,即可占领农村市场。
  从药监部门获悉这个消息后,张美华迅速派出督导员到附近农村县乡镇做宣传推介。目前,同济堂在湖北省内有600多家连锁药店,乡镇药店比重很大。
  张美华告诉记者,近期由于网络还不足够大,还不能依靠网络延伸的价值带来利润,而只能靠商品的差价。“但利润的最终来源应是拥有自己垄断的商品线。”他表示,要想方设法延伸商品线,就要首先拥有网络,拥有物流配送体系的销量,才能拥有跟厂家谈判的筹码,从而拿到代理品种,使其成为自己垄断的产品。

按照张美华制定的“十一五”规划,同济堂的发展分三步进行:第一步首先要发展连锁网络,第二步建立物流体系,第三步则要建立供应链。
  2005年5月,张美华搬进位于武汉经济开发区内的同济堂物流中心。该工业园占地600亩,年配送设计能力达50亿元,总投资约为1.5亿元。同时,同济堂在武汉、上海、南京和苏北新宜投资建设了四个物流中心,并建立了20多个配送站。
  张美华认为:目前同济堂的发展,已实现由过去的连锁+网络,转到了物流配送体系的建设上。同济堂应逐步实现从规模发展到平台国际化。
  张美华的心“大得很”。去年,他与日本合作投资健康产品工业园,并已于1月8日开工。同时,他已跟法国签订合同,投资化妆品。另外,张美华还打算跟加拿大合作搞电子商务,把销售平台搬到网上去。
  “我奉行的是拿来主义,把世界上最优质的东西拿来组合。”张美华的“如意算盘”打得不错,日本人对长寿最有研究,跟他们合作搞健康产品容易出成果;而法国的化妆品牌名气最响;加拿大的电子商务最为发达……按照张美华的规划,将来的同济堂将涉及药店连锁、医药物流、健康产品的制造、电子商务等。

300万字管3000家店

前不久,江夏一家加盟店被摘牌,原因是该店的老板经营不规范,没有凭处方卖针剂。
  张美华说,连锁药店的核心在管理,自己虽然没有大量的资金,但拥有一整套管理体系,“这才是核心竞争力”。据介绍,他从美国引进了一整套信息化管理体系、督导体系、流程管理等系列作业手册,成为同济堂的“核心竞争力”。
  经营同济堂药房的加盟事业,张美华一直秉承“小规模、高密度、社区化、乡镇化”的四大方针,同济堂的社区性因而非常突出。同时,他专门制定了“专业作业手册”,指导班子也要求做到系统化。“连锁加盟必须可以复制,而复制的前提就是标准化、规范化的专业手册,复制的不仅是名字,更重要的还有管理内控体系。”
  在采访张美华的过程中,不断有工作人员送文件、合同进来让其签字。记者发现,每次他都会问,“这个文件律师看了没?”签完文件后,张美华还必须在另外一个册子上进行签字登记。
  据公司王秘书介绍,公司的每一份文件都必须经过律师过目、签字盖章。张美华更告诉记者,公司专门有50多本、近300万字的各类规范流程。
  很多人以为,加盟就是“收钱买牌子”,管理一定很松散。但张美华对加盟药店的管理却极其严格。他规定,每个督导员负责20家店,每两天必须拜访一次,从店面的装饰到店内的陈设、药品分类,都得管。

总经理的位子永远留给别人

谈起“带兵打仗”,张美华笑称,他至今在药方面仍是个外行,“我是制定游戏规则的人”。他告诉记者,公司总经理的位子一直留给别人来坐。
  据了解,从2001年创办同济堂以来,已经聘了四任职业经理人。他认为,一个企业的发展,需要的不仅仅是一个管理团队,还涉及到管理、中层执行方方面面的东西。
  对于总经理这个层次的人才,同济堂最开始都是在当地找,结果都以失败而告终。后来,从台湾花了100万元年薪引进一位职业经理人,给他一辆车和一套别墅以及相关的支持。通过对比,张美华发觉,二者在连锁经营理念上、做事的责任感上都有一定的差距,而且,职业经理人讲究团队工作,本土经理人则更讲究专长。


相关文章推荐: