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成本控制(管理行为)

成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测,标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。主要包括:(1)监督成本执行情况及对发现实际成本与计划的偏离;(2)将一些合理改变包括在基准成本中;(3)防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中;(4)把合理改变通知项目涉及方。在成本控制时,还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。 [1]

成本控制(Cost Control )的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。同时还是铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制就是指以成本作为控制的手段,通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等,达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

成本控制是指降低成本支出的绝对额,故又称为绝对成本控制;成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系,以求收入的增长超过成本的增长,实现成本的相对节约,因此又称为相对成本控制。

成本控制是成本管理的一部分,致力于满足成本要求(CCA2101:2005第2.5.10条)。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程,包括:设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求,就必须采取适宜的和有效的措施,包括:作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。

开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费,使成本降到尽可能低的水平,并保持已降低的成本水平。

成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法,提倡预先控制和过程控制。因此,成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则,并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本?应不应该发生?应该发生多少?应该由谁来发生?应该在什么地方发生?是否必要?决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

成本控制应是全面控制的概念,包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。

成本控制主体从企业组织结构的层面认识,大体分为三种。

决策主体:是决定企业成本发生方式和整体目标的高层管理者,他们负责对企业涉及成本控制的方案进行选择决断。

组织主体:是负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制,落实具体实施步骤、职责分工和控制要求,处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。

执行主体:是对各部门、环节、阶段、岗位发生的成本实施控制的主体。凡是涉及成本、费用发生的环节和方面,都有执行层面的控制主体。

成本控制的执行主体与企业的职能部门设置、职责分工、层级划分、岗位设置、规模大小、管理体制等相关。总体来讲,成本控制执行主体主要包括:控制生产要素规模的相关部门及人员。由于生产要素是企业产品成本、期间费用及其他各项耗费发生的基础,因此这类主体对成本控制的效果产生决定性影响。

会计经理、成本会计、财务分析人员、成本分析人员、需要控制成本的预算责任中心负责人

成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限,主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额,只有制定出消耗定额,才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中,人力成本越来越大,工时定额显得特别重要。在工作实践中,根据企业生产经营特点和成本控制需要,还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心,建立定额领料制度,控制材料成本、燃料动力成本,建立人工包干制度,控制工时成本,以及控制制造费用,都要依赖定额制度,没有很好的定额,就无法控制生产成本;同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重中之重。

标准化工作是现代企业管理的基本要求,它是企业正常运行的基本保证,它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中,下面三项标准化工作极为重要。

第一,计量标准化。计量是指用科学方法和手段,对生产经营活动中的量和质的数值进行测定,为生产经营,尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准,基础数据不准确,那就无法获取准确成本信息,更无从谈控制。

第二,价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格,它是企业内部各核算单位之间,各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度;二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三,质量标准化。质量是产品的灵魂,没有质量,再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制,没有质量标准,成本控制就会失去方向,也谈不上成本控制。

第四,数据标准化。制定成本数据的采集过程,明晰成本数据报送人和入账人的责任,做到成本数据按时报送,及时入账,数据便于传输,实现信息共享;规范成本核算方式,明确成本的计算方法;对成本的书面文件实现国家公文格式,统一表头,形成统一的成本计算图表格式,做到成本核算结果准确无误。

在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中,制度建设有两个问题。一是制度不完善,在制度内容上,制度建设更多的从规范角度出发,看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发,这样才能使责任人找准位置,便于操作。二是制度执行不力,老是强调管理基础差,人员限制等客观原因,一出现利益调整内容,就收缩起来,导致制度形同虚设。

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

(一)成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制,就必须先了解成本为何发生,它与哪些因素有关,有何关系。对于直接成本(直接材料和直接人工),其成本动因是产品的产量,按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本,使企业的资源利用达到最大的效益,就应该从作业入手,力图增加有效作业,提高有效作业的效率,同时尽量减少以至于消除无效作业,这是现代成本控制各方法的基础理念,其他各种概念都是围绕其开展的,因而也是本文的立足点。

(二)成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本,即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用,而将其他的费用放入管理费用和销售费用中,一律作为期间费用,视为与产品生产完全无关。因此,广义的成本概念,既包括产品的制造成本(中游),还包括产品的开发设计成本(上游),同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地,对于成本控制,就要控制这三个环节所发生的所有成本。

(三)成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出,主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备,是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的,是一种高级的战略上的变革。

(四)时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中,时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快,产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步,更重要的是对顾客的意见采取及时的措施,使顾客价值最大化。这样既可以获得市场,又可以随时掌握市场的动态。

成本控制的内容非常广泛,但是,这并不意味着事无巨细地平均使用力量,成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

1、产品投产前的控制

这部分控制内容主要包括:产品设计成本,加工工艺成本,物资采购成本,生产组织方式,材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大,可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式,在控制活动实施时真实的成本还没有发生,但它决定了成本将会怎样发生,它基本上决定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生,包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施,大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关,它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时,会给事中控制带来很多困难。

3、流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候,很容易不顾成本地采取种种促销手段,反而抵消了利润增量,所以也要作定量分析。

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重,一般在60%以上,高的可达90%,是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等,所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制

工资在成本中占有一定的比重,增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长,减少单位产品中工资的比重,对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率,它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制

制造费用开支项目很多,主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等,虽然它在成本中所占比重不大,但因不引人注意,浪费现象十分普遍,是不可忽视的一项内容。

4、企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用,开支项目非常多,也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制,即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制,不仅对变动费用要控制,对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识,参预成本的控制,认识到成本控制的重要意义,才能付诸行动。全过程控制,对产品的设计、制造、销售过程等进行控制,并将控制的成果在有关报表上加以反映,借以发现缺点和问题。

成本控制要将注意力集中在超乎常规的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下,如发生的差异不大,也就没有必要一一查明其原因,而只要把注意力集中在非正常的例外事项上,并及时进行信息反馈。

提高经济效益,不单是依靠降低成本的绝对数,更重要的是实现相对的节约,取得最佳的经济效益,以较少的消耗,取得更多的成果

生产过程中的成本控制,就是在产品的制造过程中,对成本形成的各种因素,按照事先拟定的标准严格加以监督,发现偏差就及时采取措施加以纠正,从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下:

成本标准是成本控制的准绳,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合,还不能满足具体控制的要求,这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法,大致有三种:

(1)计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时,可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还可以按工序进行分解。

(2)预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算,并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

(3)定额法。就是建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时,一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系),从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

这就是根据控制标准,对成本形成的各个项目,经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况,而且要检查和监督影响指标的各项条件,如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以,成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有:

(1)材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首件检查,防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况,不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量,合理下料,合理投料,监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制,一般由车间材料核算员负责,它要经常收集材料,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。

(2)工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外,生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算,分析偏差,寻找原因。

(3)间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多,发生的情况各异。有定额的按定额控制,没有定额的按各项费用预算进行控制,如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督,并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制,不仅要有专人负责和监督,而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性,使成本的日常控制有群众基础。

针对成本差异发生的原因,查明责任者,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正,一般采用下列程序:

(1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求,包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

(2)讨论和决策。课题选定以后,应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题,可能要提出多种解决方案,然后进行各种方案的对比分析,从中选出最优方案。

(3)确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

(4)贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后,还要检查方案实现后的经济效益,衡量是否达到了预期的目标。

寻求替代

当小批量采购的批量障碍难以突破,采购代价较高,而采购元器件又是同类产品的通用元器件时,企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代,从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上,每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件,在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事,所以在生产企业的原材料仓库,各种品类的原材料或元器件经常会有少量的剩余。因此,对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购,寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本,因为你所需要的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓库正急于进行处理的多余材料。

让技术人员参与采购

对于新产品的研发和试制,如果让生产技术人员参与采购有时也可以减少采购的批量。一件新产品的试制,需要的原材料或原器件的数量只有技术人员最清楚。如果让技术人员直接与供应商沟通,可以让供应商确切的知道你采购的用途和数量的多少,供应商可以将你所需要的少量元器件安排在其他批量生产之中,从而可以用比正常最小批量还小的批量采购到所需的元器件,达到节约采购成本的目的。

与供应商结成战略联盟

通过与供应商结成战略联盟,也可以降低小批量采购成本。生产企业如果与供应商结成战略联盟,两者之间的关系就不再是简单的采购关系,而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系,双方不需要在一次交易中就急于收回成本,而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的小批量采购,供应商不会因为批量太小而不生产或要求很高的价格,反而会想办法节约成本,为长期的合作尽到自己的义务。

联合采购是指同类型的中小生产企业,为了在采购价格上获得有利地位,扩大采购批量,联合起来共同采购的一种采购方法。中小企业由于生产规模小,在采购中的被动地位是很明显的,但通过跨企业的联合采购就可以扩大采购批量,降低采购成本。在可能的情况下,中小企业可以考虑组织或加入采购联盟,在原材料采购上联合起来,就可以增加防范风险的能力。多家企业联合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,争得和大企业一样的“江湖地位”;联合采购直接面对制造商,这样就可以摆脱代理商的转手成本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流通成本和保障产品质量。

第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注核心竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存在,通过第三方进行小批量采购,可以变小批量为大批量,加上采购联盟的行业地位与采购经验,可大大降低采购成本。

虽然控制对象各有不同,控制工作的要求也各不一样,但控制工作的过程基本是

一致的,大致可分为四个步骤:

(1)确定控制标准,即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划为基础,制定出控制工作所需要的标准。

(2)衡量工作成效,即通过管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素),了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中,要特别注意获取信息的质量问题,做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。

(3)分析衡量的结果,即将实际工作结果与标准进行对照,找出偏差并分析其发生的原因,为进一步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节,是否要进一步采取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差,那么控制人员就不必再进行下一步,控制也就到此为止了。

(4)采取管理行动,纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种:要么改进工作绩效,要么修订标准。

一、从成本中占比例高的方面着手

控制成本自然是要控制产品的全部成本,从成本产生全过程、全方位来控制成本,包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重,全方位,不加区分地都花大力气进行成本控制,往往达到的效果不一定就好。简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面,视企业产品的不同,各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异,但就一般而言,材料费用在产品成本中所占比例较高,一般占到60%~80%份额,人工费用占份额相对材料少些,一般占5%~10%,其他成本占比例10%~15%,企业成本控制首要的是控制成本的主要方面,从占成本比例高的材料、人工等方面着手,只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分,企业的成本计划一般就不会被突破,成本控制的目标就也比较容易达到。

二、从创新方面着手

每一家企业都会采用各种方法来控制成本,消耗定额、限额领料、指标分解、成本倒挤等,方法是层出无穷,但出彩的并不多。为什么呢?企业成本控制,除保持成本不上升外,可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低,但成本降低总有一个限度,到了某一个限度后,如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等,成本很难再降低,管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后,企业只有从创新着手来降低成本,从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料,从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率,从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量,从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本,只有通过企业不断创新,用有效的激励方式来激励创新,从创新方面着手,才是企业不断降低成本的根本出路。

三、从关键点着手

形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同,有些环节点对成本的形成起关键作用,有些环节点对成本的形成起作用较小,企业成本控制应从关键点着手,抓住成本关键点,往往能起到事半功倍的效果。如:一些企业从事的技术含量不高,原料品种多的家用电器制造业,开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度,此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点;资金密集型的快速消费品,降低存货,加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点;原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业,提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点;升级换代快的产品,产品设计可能成为成本控制关键点;材料成本低,营销费用高的烟、酒、化妆品等,营销费用可能成为成本控制的关键点,总之,由于企业产品性质的不同,企业技术实力的差异,使得企业成本控制的关键点各不相同,企业应找出适合自身特点的成本控制关键点,从关键点着手进行成本控制,才能把力用到实处,起到事半功倍的作用。

四、从可控制费用着手

我们将产品成本分为可控成本和不可控成本,当然这里所谓的不可控只是相对,没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本,包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用,因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成,在一般条件下,它较少发生变化,你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了,只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费,我们花力气去控制才有意义。从可控制费用着手进行成本控制,才是企业的成本控制之道。

五、从激励约束机制方面着手

成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的,需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一,我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗,但这只不过是一种理想,一种愿望,要相信制度的力量,企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上,应当建立成本控制制度,建立与之相关的激励与约束机制,靠制度,用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性,将节约成本与控制者的切身利益联系起来,利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

一、从管理角度上说,企业对财务重视程度不够,这必然导致财务在成本控制上与实际向脱节。

现代企业管理制 度要求,在企业管理上,计划,协调,沟通,控制,事实表明,管理已成为企业的第一生命线,管理的好坏与否,直接影响到国有老品牌企业的生存与可持续发展,财务管理作为企业管理的重要组成部分,但是现实中却没有起到应有的作用。成本的节约与控制直接影响到国有老品牌企业的成败。因此,首要问题企业管理者、决策者应当着手解决财务上与实际相脱节的问题,把财务当成一项重要的工作重视起来,发挥财务部门应有的作用。一个国有老品牌企业,无论是哪个部门,只要存在就是合理的,是企业有机系统的重要组成部分,要把重视做到实处,这样对企业有百利而无一弊。可以说,企业的每一个部门都是在为利润服务,利润是企业的第一生命力,无论那项工作,都不能与企业利润相脱离,否则就应当抛弃。追求企业利润最大化,外企这样,私企这样,国有企业同样是。

二、提高财务人员的素质,提高财务人员的实际操作能力,提高会计人员的专业技能。

无庸质疑,高素质人才是企业争夺的一项巨大资源,人才已成为新世纪企业的第一资本。因此,提高会计人员的素质是当前的重要问题,如果没有高素质的成本会计,成本核算与控制就成为一个口号,实际操作起来就会产生问题。第一;加强会计人员的培训。培训,不仅仅是在课堂上学习,作为我们施工企业,会计人员应当常去施工现场实地考察,有经验的带动经验不足的,在实践中发现问题,带着问题去实地学习。第二;鼓励会计人员加强学习,努力使得会计人员取得初级、中级、高级职称。在我参加会计中级技术考试的 过程中,发现考试的内容主要以工业企业会计为依托,可以说,在实际工作中,书本的知识能够真正运用的不多,但是,会计制度是相通的,只要真正的学习了,对 我们施工企业的工作上的理解有极大的帮助,能够在遇到实际问题是,通过知识与经验的积累,很容易提出解决问题的方法,学习的目的就是为更好的工作服务。

三、成本控制不只是会计人员的事情,成本的节约与控制需要自上而下,全体员工的参与。

在成本控制上,企业的材料其实占了很大的比例,因此,加强材料的控制,就成为首要问题,施工现场工作面大,管理难度大,这就要求需要全体员工提高成本意识,从企业领导到一线民工,让大家认识到,成本的节约关系到每个成员的切身利益。在提高成本意识的同时,要有一项严格的考核制度,合理的奖惩体系,事实证明,奖励的支出要比浪费造成的损失小的多,当然,奖惩不是目的,要慢慢培养员工节约的意识。 [2]

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