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班组长

车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全都健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力。

一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

简单的说,有以下几个方面:

质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品。

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

有了安全不一定有了一切,但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一,防止工伤和重大事故,包括努力改进机械设备的安全性能,监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

岗位是公司组成部分,而每个岗位的要求各不相同,但基本的职责是相同的。基本岗位职责如下:

一、遵守执行上级有关安全施工的规章制度和安全措施,安全操作规程,负责解决本班组在施工中存在的不安全问题切实保障安全施工。

二、负责组织班组安全活动、每周进行一次安全活动、并总结本班组的安全工作,做班前讲安全、班后检查安全、所安全情况列为交接班的一项重要内容、安排生产必须布置安全工作。

三、经常向组员进行安全教育,监督查组严格执行各项安全生产规章制度,负责对新工人进行岗安全操作规程和安全知识的教育、并指定专人带领施工、新工人未经考核试验合格不安排上岗。

四、经常检查施工场的安全情况,经常检查维护生产设备工具和安全防护设施,正确使用劳动防护用品,及时纠正违章冒作业。

五、掌握班组工友的身体,思想,技术;状况合理分配工作。

六、发生工伤事故就告、并保护现场。参加事故的调查分析。

班组是企业的最小生产单位,班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种,它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用:

1、班组长影响着公司生产决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标利润的最终实现。

2、班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带。

3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以班组长既应该是技术骨干,又应该是业务上的多面手。

中国许多企业混乱的生产现场令人堪忧,有人常常埋怨员工素质太差,其实天底下的员工都差不多,在生产一线上真正有着显著差异的则是班组长。

班组长不合格,失效的不只是一个基层管理岗位,而是整个生产现场!

对于一线班组长来说,天天要用到管理技能,如果无法得到相应的培训,不能胜任工作。

最终,遇受损失的不光是班组长自身,还有企业!培训班组长的意义就在于维持并改善生产现场的状况!

培育班组长的根本目就是为了打造企业的基层管理团队!

在当今充满变数,充满竞争的环境下,不培育员工就是透支员工的未来;不培训班组长就是不想搞好企业!

但如何成体系、有方法地培育企业合格的班组长是当今中国一个不小的管理课题, 为此,国企尤其是央企一直在探索途径;民企也奋起直追地改进方法!

让我们先从班组长的选拔入手。一名优秀的员工并不一定适合当基层管理者。

一名未来的班组长,最重要的品格就是责任心,其次是管理潜质。要对新晋升的班组长进行全面的考评与选拔,并及时地进行晋升培训。

“带好”的管理内涵,不只强调了企业各级领导的主动性,示范性,还强调了相关制度的建立,企业文化的陶冶,班组长自身的努力。

企业要从生活上关心班组长,要有相应的薪酬和考核制度让班组长得到实惠。要从管理上关注班组长,把他们视为企业的管理基础;

更要从事业上关怀他们,为他们的长期发展进行规划。只有班组长全面成长了,企业才有可能持续经营。

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括:

人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况,提出自己的建议,做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上,没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

随着时代的发展和工作的需要,越来越多的年轻人走上了班组长的岗位,但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索,积累经验来了解、感悟什么是管理,因此缺乏系统的管理知识。经验很重要,但是经验毕竟不系统,存在一些盲区,所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平,使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型:

生产技术型的班组长往往都是些业务尖子,但缺乏人际关系的协调能力,工作方法通常都比较简单,常常用对待机器的方法来对待人,用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系,因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。

盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点,他们往往缺乏创新和管理能力,常常表现为态度和作风生硬,给人一种官僚主义的感觉。

在企业中,有些班组长本身不是很乐意担任这一职务,所以上任后往往采取无为而治的做法,在工作中往往表现为得过且过,对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名,因此在班组成员中势必也没有任何威信。

在工作中,劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳,但却不适合担任领导工作,因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。

哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟,像哥们一样,在工作中自然也容易义气、感情用事,缺乏原则性,实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目,没有发挥应有的班组长的作用。

总之,现在的班组长由于种种原因,普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力,所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行,严重地影响了企业的最终效益,甚至还严重地损害了企业的良好形象。

班组长提升自身胜任力的首要修炼就是增加应知应会得内容,掌握五类知识:专业知识、管理知识、心理知识、培训知识和企业知识。
  一. 以专业知识强化本领
  二. 以管理知识提高素质
  三. 以心理知识把脉班组管理
  四. 以培训知识实现高效学习
  五. 以企业知识实现上传下达
  如果说知识解决的是认知的问题,偏重于“是什么”,那么能力解决的就是实践中得问题,强调的是“怎么做”。两者结合,才能将班组长胜任力修炼做得更好。
  能力更注重在实践中得修炼、深刻的体验与看得见的绩效。班组长会能力的修炼,影响着团队的业绩,决定着职场的升迁,关系着自我价值的实现,因此班组长需要着重修炼好情绪管理技能、团队建设技能、管理沟通技能、绩效管理技能与环境控制技能。

首先,你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务,公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面:

1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上司既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范,也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责,应扮演何种角色,那么他虽然占据着班组长的位置,却未能发挥班组长的作用,是没有实际价值的班组长。当然,在对自己角色的把握上也不可过激,西方把这种现象称为印象整式,说得通俗些就是“装蒜”,以至不认识或不了解下级群众。

2、了解领导的期望值

作为下级,必须准确地了解领导的指示,以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事,但并不是领导所希望的,结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的,但是领导不了解,怎么办呢?这时要选择适当的时机把自己的建议呈上,让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法:驾驭好你的领导,即要了解领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作。

3、了解下级对你的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望:

1)、办事要公道。办事要公道说起来容易,但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响,公平常常被错当成平均主义,所以需要班组长在分配工作中做到办事公道,奖罚分明,分配利益时也要做到公道,只有这样才能够服众。

2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解,员工自然也会不满意你。

3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长,目标也应非常明确,否则就纯粹是一个糊涂官。

4)、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者,发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确,否则容易产生歧义,在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误,造成工作中的事故。

5)、及时指导。工作中,下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导,因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

6)、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家,你部下的劳动模范越多,你的工作就能做得越好。

一般来讲,做好生产现场的班组长应当了解以上的问题,但这还远远不够,还必须更仔细,更准确的了解公司的企业文化,领导习惯以及员工的性格特征,物料的过去、现在、将来的情况,车间设备的使用状况。

1、 传统生产方式体系企业中是厂长权力大,班组长权利小;精益生产体系(日企)中的班组长个人的权力大,工厂厂长权利小。

2、 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务,遇到问题必须及时请示。精益生产体系(日企)中的班组长自己拿出方案,遇到问题必须独当一面。

3、 精益生产体系(日企)中的班组长是产品质量的总责任人,班组不设置质检员岗位;传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员,出了质量问题班组长会推卸责任,埋怨指责质检员没有仔细检查。

4、 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划,是计划的执行者;精益生产体系(日企)中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。

5、 精益生产体系(日企)中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排;

传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。

6、 精益生产体系(日企)中的班组长都非常擅长快速培养多能工;

传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。

7、 精益生产体系(日企)中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工(“孩子”),孩子的错是父母的错,员工的错是班长的责任;

传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。

8、 精益生产体系(日企)中的班组长全部是全能工,本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作;

传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序,全能工很少。

9、 精益生产体系(日企)中的班组长都是自己做首件样品,边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。

传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。

10、 精益生产体系(日企)中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障;

传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平,即便达到了也不会去做这些事情。

11、精益生产体系(日企)中的班组长都工资高,(科长以上待遇),权利大,责任大

传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低,权利小、责任大(执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。

12、精益生产体系(日企)中的班组长反对加班,认为加班是班长无能的表现,特殊情况加班必须支付双倍工资给员工,同时加班必须完成规定的工作指标;

传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。

13、精益生产体系(日企)中的班组长从不骂人和说脏话,对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工,甚至骂人。(经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因)

14、精益生产体系(日企)中的班组长都拼命利用业余时间学习外语,都会用外语和客户做简单的交流。(这点特别受客户的喜爱,经常带来以外的大订单)

传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用,从而很少有人学习外语,即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。

15、精益生产体系(日企)中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。

16、精益生产体系(日企)中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍

传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义,甚至没有听说过什么是“节拍”?

17、精益生产体系(日企)中的班组长“护犊子”,下属犯了错主动自己“抗”;传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任,有时甚至推卸责任给员工。

18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人;精益生产体系(日企)中的班组长是班组团体计件工资的分配人。

19、精益生产体系(日企)中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训;传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。

20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系(日企)中的班组长都是个别批评,耐心启发教育。

21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法,很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。

22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告,同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系(日企)中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决,找出对策再吃饭。

工作职责 职责细分

1.生产任务分配

(1)主持班前例会,向生产工人布置生产任务,提出相关技术要求和质量要求

(2)主持班后会,总结当日生产任务的完成情况,发现重大问题及时研究解决

2.生产现场指挥

(1)按生产指标对班组生产进行现场指挥,完成生产定额

(2)监督、检查班组各项工作,做好生产任务和班组各项工作检查

(3)对班组生产情况进行巡检,及时解决生产过程中出现的问题

3.班组物料控制

(1)负责班组内原辅材料的领取、退库工作

(2)对生产中物料的使用情况及不良品进行控制

(3)对班组内产成品的缴库情况进行管理

4.班组生产统计

(1)记录班组内员工工时,准确核算员工的绩效工资

(2)实时记录员工的产量,做好班组生产产量的统计工作

5.其他工作

(1)负责协调与相关部门的关系

(2)及时与上级领导沟通,汇报班组生产情况

(3)完成领导交办的其他任务

1、深入了解企业的文化理念,作为班组文化的基础。是凝聚人心的精神基础。
  2、要做出一套适合班组工作流程的绩效管理制度,是激发员工积极性的方法和物质基础。
  3、要明白班组各个工种(岗位),并懂得团队建设,简单说就是让适合的人在适合的岗位上,并且团队要优化工作流程和配合。
  4、班组团队的成型和战斗力要越快越好,拖久了就凉了,所以要结合“大干百日”之类的活动把各种工作和文化搞起来,这要能快速形成战斗力。


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