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组织设计

组织设计(Organizations Designing) ,组织设计是一个动态的工作过程,包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计,要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行,才能取得良好效果。

组织设计可能三种情况:新建的企业需要进行组织结构设计;原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化,原有组织结构需要进行重新评价和设计;组织结构需要进行局部的调整和完善。

组织设计:以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合,建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。

组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。

三个阶段:

古典组织理论阶段--马科思.韦伯,亨利.法约尔的行政组织理论为依据。

近代组织理论阶段以行为科学为理论依据。

现代组织理论阶段以权变管理理论为依据。

Yintl(鹰腾咨询)“管理上市”系列丛书之《上市策》中指出,组织设计应遵守以下原则:

在为企业进行组织结构的重新设计时,必须遵循拔高原则,即整体设计应紧扣企业的发展战略,充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等,为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

任何组织都存在于一定的环境之中,组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响,因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境,使企业组织结构适应外部环境,谋求企业内外部资源的优化配置。

企业组织结构的重新设计应力求均衡,不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能,在企业运行一段时间后又要重新进行设计,牢记一句话:职能不能没有,岗位可以合并。

随着企业的发展,会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化,企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化,因此在进行企业组织结构设计时,要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求,以人为本进行设计,切忌拿所谓先进的框架往企业身上套,更不能因人设岗,因岗找事。

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯,使企业和企业员工在执行起来容易上手,不能脱离企业实际进行设计,使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致并严厉等现象的产生而导致管理者和员工的消极抵制甚至反对。

在这种情况下,设计人员和企业老总要有充分的心理准备,采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段,消除阻力。在最后实施时,必须强制执行,严厉惩罚一切违规行为,确保整体运行的有序性,某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

一个设计完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化,实现企业的战略目标,增加企业对外竞争力,同时有助于企业内部的技术开发,人员素质提升和企业经营效率的提高。

组织设计主要是研究如何合理设计企业内部组织架构以及确定组织内部各部门之间关系与合作模式的过程,组织机构与管控模式有效与否受到组织中的指挥系统、信息沟通网络以及人际关系的影响。

在具体设计中,需要遵守以下八项原则(具体原则参看下表),精干高效原则、科学幅度原则责权利对等原则、集权分权原则、分工协作原则、任务导向原则等等。

组织是有确定目的,有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。组织架构是从战略的功能定位出发,涉及组织架构设计,公司治理结构,以及责权体系,管理流程、业务流程,控制体系等一整套的工程,组织是实施战略的保证。“一等人用组织,二等人用人才”。

企业在组织方面存在的核心问题:

战略与组织脱节,组织不能支持战略的发展,组织复杂与组织功能缺位并存;

公司组织不精简,管理层级过多;

部门职责、权限不清晰,工作中相互推诿、扯皮,公司缺乏统一协调;

部门核心业务流程不明确,工作忙乱;

大部份企业组织架构以职能为主导,而不是以市场、客户服务以流程为主导;

对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持;

内部控制体系不完善,监督检查职能不完整;

管理漏洞很多,导致资源流失。

集团化公司对各业务单元管控不清,管理失控或管理过死。

类型学分析师管理中的一项重要方法,关于组织设计的分类存在着争议与分歧,求是管理咨询认为组织设计可以按照具体内容分为以下五种类型:

基于战略调整的组织匹配设计

基于价值链管理的组织设计

基于并购整合需要的组织设计

基于集团管理模式的组织设计

基于转职或改制的组织设计

为企业提供组织设计培训,提高管理人员管理技能;

对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析;

设计符合公司战略的组织机构、管控模式

提出组织结构存在的主要问题和优化方案;

明确部门功能职责与权限;

组织设计给企业带来的收益:

帮助企业建立以客户、市场为导向的组织架构,以支持公司战略的实现;

组织职能满足业务持续发展需要;

部门职责、权限明确,协调工作减少;

对内外部变化的环境做出及时、有效的反应;

各部门协作与协同得到加强与提高

客户能得到快速服务;

高层有时间思考公司的战略与发展问题;

员工能集中精力干好本职工作。

组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

1.组织结构

所谓组织结构是指组织的框架体系,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样,组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

2.内容

尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多,但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题:即职权如何划分;部门如何确立;管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题,使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此,要进行组织结构的设计,首先要正确处理这三个问题。

3.成果

组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。

1)精简:注意避免机构重叠,头重脚轻,人浮于事。

2)统一:组织内的权利应相对集中,实施“一元化管理”。

3)高效:应使各部门、各环节、组织成员组合成高效的结构形式。

由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响,因此,不同的组织具有不同的结构形式,这也就是说,组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响,这些因素称为“权变”因素,即权宜应变的意思,随着这些因素的变化而变化。权变理论认为,不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况,理想的组织设计取决于各种权变因素。

1)确立组织目标:通过收集及分析资料,进行设计前的评估,以确定组织目标。

2)划分业务工作:一个组织是由若干部门组成的,根据组织的工作内容和性质,以及工作之间的联系,将组织活动组合成具体的管理单位,并确定其业务范围和工作量,进行部分的工作划分。

(3)提出组织结构的基本框架:按组织设计要求,决定组织的层次及部门结构,形成层次化的组织管理系统。

4)确定职责和权限:明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。

(5)设计组织的运作方式:包括:①联系方式的设计,即设计各部门之间的协调方式和控制手段;②管理规范的设计,确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等;③各类运行制度的设计。

6)决定人员配备:按职务、岗位及技能要求,选择配备恰当的管理人员和员工。

7)形成组织结构:对组织设计进行审查、评价及修改,并确定正式组织结构及组织运作程序,颁布实施。

8)调整组织结构:根据组织运行情况及内外环境的变化,对组织结构进行调整,使之不断完善。

组织的目标性:使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。

组织的成长性:考虑公司的业绩经营与持续成长。

组织的稳定性:随着公司成长而逐步调整组织是必要的,但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。

组织的简单性:组织的简单将有助于内部协调与人力分配。

组织的弹性:保持基本形态,又能配合各种环境条件的变化。

组织的均衡性:各部门业务量的均衡,将有助于内部的平衡与分工。

指挥的统一性:一人同时接受二位以上主管管理,将使其产生无所适从的感觉。

权责明确化:权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象,易使员工产生挫折感。

作业制度化:明确的制度与标准作业可减少摸索时间。

设计原则的确定:根据企业的目标和特点,确定组织设计的方针、原则和主要参数;

职能分析和设计:确定管理职能及其结构,层层分解到各项管理业务和工作中,进行管理业务的总设计;

结构框架的设计:设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力,具体表现为确定企业的组织系统图;

联系方式的设计:进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计;

管理规范的设计:主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法,作为管理人员的行为规范;

人员培训和配备:根据结构设计,定质、定量地配备各级管理人员;

运行制度的设计:设计管理部门和人员绩效考核制度,设计精神鼓励和工资奖励制度,设计管理人员培训制度;

反馈和修正:将运行过程中的信息反馈回去,定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。

组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用以下方式来表示:

1组织图:也称组织树,用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息:权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。

2)职位说明书:是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。包括:职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。

(3)组织手册:是职位说明书与组织图的综合,用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。

组织设计有以下特点:

组织设计应当看成是一个过程。

组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。

设计建立的组织结构不是一成不变的,组织设计也不是一次性就能完成的事,相反,它是一种连续的或至少说是周期性的活动。

组织在设计好组织方案并进行整合之后,所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用到组织当中,使之能够起到提高企业绩效的作用。组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中,促使组织发生一些变化,这一转变的过程称作组织设计的实现。组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化”是说由组织加以指导的这一活动是有计划展开的,而不是随意发生的。具体含义可以从下面两方面来理解:

(1)组织设计实现所依据的计划应能具体地制定出来。

(2)要根据组织设计实现的目标确定“计划”与“实现过程”的关系。

组织设计的实现在一定意义上等同于变革,但又不同于变革。组织设计的实现是变革理论在组织设计领域的应用,是对变革理论的新发展,是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。

组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节,是促进企业发展的必经之路。借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经验教训,人们总结出了企业组织设计实现的前提条件,即3P4S实施原则。人们认为,企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中,必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与战略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。

前三项是直接对人的软工作,可以用3个P(person)来表示;后三项是保证人员有效工作的制度,是成功实施组织设计方案的基础,可以用3个S(system)来表示;最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作,这是工作的目标和指南,也可以用S(strategy)来表示。为方便记忆,人们将上述七个方面的工作简称为企业组织设计实现的3P4S原则。

企业是一个系统整体,任何一项组织设计的实现,都必须有很多其他的子系统的配合,或为前提、或为基础。如果这七个方面的工作不能做好的话,组织设计的实现将困难重重。

组织设计的实现对企业来说,是极具挑战性的。实现的过程所针对的不仅仅是实现对象本身的硬环境,还要涉及到环境营造、企业价值观重塑、沟通体系重建等方面的辅助工程, 组织设计的实现必须进行全面的规划和管理,制定出科学的程序,一步一步地完成组织设计实现的过程。

我们将组织设计的实现过程分为准备、实施和评估三个阶段。

(1)在准备阶段,必须创造出组织设计实现的动力,必须在组织成员中创造出一种乐于接受新的组织设计的气氛。

(2)在实施阶段,组织要领导和管理组织设计的实现的进程,组织设计的实现的推动者需要寻求资源支持;并建立协调机制,确保组织各部分尽可能同时发生转变,并确保组织的正常工作和实现活动同时进行。

(3)在评估阶段,我们要收集有关是实施进展情况和新设计方案的运行情况的信息,分析设计和实施的问题,做出必要的调整。

(一)准备阶段

个人和组织一般都倾向于维持现状,只有在对现状十分不满,并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后,组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此,产生实现动力的第一步,是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来,组织成员提供组织设计实现的正面预期。

(1)面对现实

确定基准:为了了解当前的现状,组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准,组织可以与之进行对比,发现自己的不足之处。

分析组织的优势与弱点:所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状,并与期望的状况进行对比的过程中,可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度,这样会产生支持改革的动力。

(2)创造组织愿景

在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景,传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可以由两部分组成:一是组织的核心意识形态,二是一个生动的未来前景。

描述组织的核心意识形态:组织愿景的基础就是组织的核心意识形态,它描述了组织的核心价值观和目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。

构建可见的将来:典型可见的未来包括以下的几个基本要素:第一,有价值且鼓舞人心的目标; 第二,渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果,它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。

(二)实施阶段

组织设计的实现不会自动发生,需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施:资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段,高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源,以便综合调度使用。另外,组织设计的实现要遵循一定的实施步骤,要按“图纸”的要求精心组织实施。

(1)获取资源支持:这一阶段要努力辨别关键的利益相关者,并对其进行影响,使其支持组织设计的实施。

辨别利益相关者:组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和团队,获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响,使他们接受并支持新的设计方案。

影响利益相关者:常用的影响利益相关者的策略有:第一,确定特定利益相关者的需要,并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合,直接与关键利益相关者交往,以及通过各种渠道来影响关键利益相关者,使其支持实施活动。

(2)管理组织设计的实施过程

制定行动计划:推行组织设计的实施,组织要制定一个行动计划,这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制,应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。

建立协调机制:实施过程中,除了保证企业运营的各种组织和机制之外,还需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务,否则,组织设计的实施也就失去了其本意。

(三)评估阶段

一旦组织设计方案开始实施,就应对其进行评估,评估不但包括实施完成后对实施效果的评估,还包括实施过程中的评估。

(1)对组织设计实现的结果评价

组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量,我们选择了常用的两种评价方法, 一种是效果的权变评价法,另一种是效果的平衡评价法。

A、效果的权变评价法

目标评价法。效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的,而且,有些是难以定量的主观指标,因此,衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。

资源评价法。通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时,这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清,资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。

内部过程评价法。这种方法通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与内部功能的协调性,不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系,另外对内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。

B、效果的平衡评价法

效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。

利益相关者评价法。这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法,把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果,特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素,并且把对社会的责任也考虑了进去;不足之处是,有些指标难以衡量,如员工的满足、社区服务等,只能采取主观方法进行评价,这影响了评价结果的准确性。

冲突价值评价法。它综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准,总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。价值观标准的第一个维度是组织的关心点,指的是组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的结构,指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的,结构和关心点这两个维度结合起来,就形成了组织效果评价的4种模式。这种评价方法的主要贡献是:一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中,它综合了产出目标、资源获取、人力资源开发等思想,把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识,并说明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。

(2)组织设计实现的过程评价

仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的,还需要对改革过程本身进行评估,组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容:一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行;二是组织设计实现过程的效率和效果。组织设计实现过程中可能出现两类问题:一类是执行偏离原方案,一类是方案与实际脱节,组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题,采取不同的办法解决这类问题,组织设计的实现过程的效率和效果可以从三个方面进行评估,组织设计的实现的成本,组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。

(3)评估中应注意的问题

要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象。

与高层领导人建立协作关系,共同探讨评价体系。

要善于发现进步,正确评价进步。

(四)建立有效的反馈机制

在整个组织设计实现的三个阶段当中,为了获得有关实现进程的信息,组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线管理人员、雇员以及顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制,以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反应。

我们将实现的阻力分为个体的阻力和组织的阻力两个方面。

(一)个体的阻力

(1)担心失败的风险性造成的阻力:组织设计实现的结果常常具有很大的不确定性和风险性。这在客观上造成组织设计的实现阻力的原因之一。

(2)经济因素造成的阻力:经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位,如果组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话,必然会受到抵制。

(3)心理因素造成的阻力:组织组织设计的实现首先会打破原有的稳定格局,使现有已知的东西变得模糊不清和不确定,这意味着组织要打破原有的心理平衡,使他们产生某种程度的不安全感,因而抵制组织设计的实现。

(二)组织的阻力

(1)组织惯性:组织的惯性一种是组织结构层面上的惯性行为。另一种组织的思维惯性。组织的惯性思维可以帮助组织稳定现状,但对于组织的进一步发展却会产生阻碍。

(2)资源限制:除了一些组织想保持现状外,有些组织很想进行转变,但是却没有足够资源。另外,现存的基础设施如体系、技术、设备及组织结构等难以支持新的工作方式,企业可能根本无法获得改变所需的大量资金和时间。

(3)组织文化:文化支撑着企业的长远发展。企业文化一旦形成传统,就认为员工的行为是理所当然的,一旦进行组织的转变,文化就会在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步,成为阻碍组织设计实现的力量。

(4)组织间的协议:组织间的协议给人们规定了道义上、法律上的责任,这种协议可以约束人们的行为,所作的变革如波及到一些其它组织的成员的情绪,那些组织也会通过某种方式进行干预。 [1]


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