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直线职能型组织结构

直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式,而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是:以直线为基础,在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理,作为该级行政主管的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下,下级机构既受上级部门的管理,又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责,高度集权。因而,这是一种按经营管理职能划分部门,并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“简单结构”或“单一职能型结构”“单元结构”(U-form Organization, Unitary Structure)。这种组织结构,相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。

在20世纪初期(以及在此之前),经济增长的主要特点是劳动分工,这激发了职能制结构的产生 。美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。美国标准石油公司也是采用直线-职能型结构的先驱。这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用,它使福特公司开发出流水线作业方式,使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功 。

在这种结构中,除了直线人员外,还需要职能参谋人员提供服务他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现;而职能参谋人员则是间接参与,他们为组织目标的实现提供服务。 对于生产性企业,它的主要目标有两个:生产和销售。作为组织目标实现的直接参与者,生产与市场人员构成了直线人员。区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法 就是根据组织的目标,看谁直接为其作出贡献,谁间接为其作出贡献。在一个组织中,人事、工程、研究与开发、法规、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。尽管在整个组织中这些部门是职能部门。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令,由直线主管批准下达;职能部门参谋只起业务指导作用,无权直接下达命令。因此,职能参谋人员的服务本质上是建议性的,他们不能对直线人员行使职权。例如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工,他没有职权强迫生产经理接受他的建议。在组织最高层,职能参谋人员参与决策制定。除了这些特殊的职能参谋人员外,在组织中还有服务性质的职能参谋人员,包括办公室人员、速记员、维修人员以及其他类似人员。

它快速、灵活、维持成本低且责任清晰。直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点,又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处,从而有助于提高管理工作的效率。

直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下:(1)属于典型的“集权式”结构,权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权;

(2)各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节和矛盾;

(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上,各职能部门与直线部门之间如果目标不统一,则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项,往往难以确定责任的归属;

(4)信息传递路线较长,反馈较慢,难以适应环境的迅速变化。

直线-职能型组织结构所存在的问题是经常产生权力纠纷,从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。为了避免这两类人员的摩擦,管理层应明确他们各自的作用,鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务。

在直线职能型组织结构的报社中,其管理层的带有强烈的行政机关色彩,一切决策均由最高决策者,即社委办任命的编委会来统率各编辑部门和行政部门的工作;而各职能部门相对应党和政府的宣传需要而设定,如总编室、文艺部、记者部、广告部等等,通常还设立秘书处来协调各部、处之间的关系。组织学大师弗莱蒙特?E?卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定;目标明确而持久;技术相对统一而稳定;决策可以程序化时。”以采用直线职能型的组织结构为宜,这一理论能很好的印证了我国传媒业发展初期组织结构的选择。这一阶段传媒业是单一的媒体格局,媒体的自主经营、自我约束体制未建立,媒体的费用主要依靠各级政府财政拨款。体制的特点决定传媒行业作为党和政府“喉舌”而存在,基本不存在竞争的危机,媒介市场进入壁垒很低,组织目标也是非常明确而单一的,主要是以社会效益为导向,做好党的宣传工作。

随着改革开发和市场经济的深入,传媒业的内部及外部环境都发生了根本的变化,传媒业开始进行多元经营,这样单一的、集权的组织结构阻碍了传媒业的发展,因此部分媒体寻求变革,选择了事业部制的组织结构。事业部制是顺应企业规模的扩大,业务活动的日趋复杂的需要而产生的。事业部制组织结构是以企业总部与中层管理者之间的分权为特征的一种组织结构。实行这种结构的关键,是把企业划分成若干相对独立的事业部,使其成为独立核算、自负盈亏的利润中心。总部进行战略决策,事业部进行运作决策。1996年,哈尔滨日报报业成立集团,下辖五报一刊一社,同时积极开展多元化经营,下属企业近20家,涉及电度表、寻呼台、出租车、计算机、电脑平面设计、进出口等多种领域。各个事业部必须能够机动、灵活的对于市场环境做出反映,事业部型组织结构适合此类报业集团的发展。

区域结构(gergraphicstructure)(如图)提供较功能结构更多的控制,因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织,如NeinanMarcus、DillardDepartmentStores及walMart,在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构,因为此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的需求。同时因为采购的功能维持集权化,中央的组织可以为所有地区采购。如此公司可达到采购及配销上的规模经济,并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强,能够适应各个地区的竞争情况,从而使各个利润中心得到发展,增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难,需要更多的管理人员所带来的成本消耗,以及某些职能的重复设置,导致了开支的巨大浪费。

机械式组织是传统设计原则的产物,它具有严格的结构层次和固定的职责,强调高度的正规化,有正式的沟通渠道,决策常采用集权形式。它是按照不同的设计原则对组织的划分,另一种是有机式组织。机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式,它追求的主要目标是稳定运行中的效率。机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工,以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员,并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制,同时制定出许多程序、规则和标准。个性差异和人性判断被减少到最低限度,提倡以标准化来实现稳定性和可预见性,规则、条例成为组织高效运行的润滑剂,组织结构特征是趋向刚性。


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