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Zappos

Zappos是一家美国卖鞋的B2C网站,自1999年开站来,如今已成长为网上卖鞋的最大网站,超过了Amazon。尼克斯威姆(Nick Swinmurn) 和谢家华是创始人。 值得注意的是,Zappos的创始人谢家华,和youtube的联合创始人陈士骏一样,也是华人。

谢家华(Tony Hsieh,托尼-何斯,或者托尼谢),今年39岁,出生于伊利诺伊州,其父母早年从中国台湾来美国定居。谢家华是三兄弟中的老大,在旧金山(SanFrancisco)北湾他度过了自己的童年时光。旧金山拥有美国规模最大的唐人街,其历史可以追溯至120年之前,入口处的中式牌楼上写着“天下为公”。另一方面,在其南端,便是IT业中心硅谷。旧金山湾区(SanFrancisco Bay Area),是加州北部的都会区,湾区里有数个城郊中心,金门大桥北方的旧金山湾区通常被称做北湾(North Bay),金门大桥是该区通往旧金山的必经之地。

父亲谢传刚后来对媒体表示,谢家华从小就有自己的认识和判断力,家里只要求孩子们对父母说中文,其余随自己决定发展,父母只在一旁协助但不会干涉。  这是一个父亲谦虚地表达为儿子感到骄傲。早慧的谢家华中学阶段不但功课好,并且俨然是计算机小天才,获奖无数,之后顺利考入了哈佛大学主修计算机,事实上,19岁的时候他就获得了毕业证书,这使他成为校园中的名人。他的兴趣并不局限于计算机,在哈佛大学读书期间,谢家华和室友Sanja Madan盘下一家快要关门大吉的匹萨店,顾客则是他的宿舍同学,等到毕业时又把店给卖了。这并非是他第一个生意,他很早时便自制徽章,通过邮购方式销售,中学阶段则不时接一些写代码的工作。

21岁的时候,同众多IT创业故事一样,他有一个继续求学的机会,不过他和Sanja Madan决定到Oracle从事程序员的工作。当然,这并不符合在美国定居中国人的传统。1995年,他们的老板拉里-埃里森提出了网络计算机(Network Computer简称NC)的概念,当然我们今天仍然使用PC,但是每一个IT从业人员都可以感受到互联网时代已经到来。仅仅五个月之后,1996年年初,两人离开了Oracle,谢家华以两万美元作为初始资本,在一套有两个卧室的公寓里开始了创业,除去Sanja Madan之外,还汇聚了十多位同好,当然许多人都不支薪。他们的项目是Link Exchange。在互联网发展初期,网站的推广是一个问题,当然大网站有足够的广告预算,谢家华要做的则是“为沉默者发声”的生意,这就是一度流行的广告交换,中小网站在自己的站点刊登别人的广告,同时自己的广告也在其他网站获得显示。这项业务正逢其时,八个月后他们搬迁到旧金山市中心附近媒体区的一栋老式大楼,此后一直在那。

1997年5月,之前在雅虎中获益丰厚的红杉资本(Sequoia Capital)意识到其中存在的潜在机会,给这个项目注入了300万美元。此后LinkExchange拥有的会员网站超过了80万家,同时也有了100名员工。1998年11月微软宣布以价值2.65亿美元的股票收购LinkExchange,微软表示,这可以使Msn 打入成长中的小型商务广告市场,微软可以在数十万个站点上推广他们的产品,并用技术把这些网站联合起来。收购后,微软将其更名为MSN BCentral。当然,分析家会将其同之前微软以4亿美元收购的Hotmail相提并论。事后,接受媒体采访时,谢家华表示“很兴奋”,不过当人们将他誉为“杨致远第二”的时候,他则没有太多评论。

在同微软的交易中获得丰厚收益之后,接下来,24岁的谢家华成为了一名天使投资者。他和哈佛另一位同窗创办了风险投资公司Venture Frogs创业青蛙,“要成为一家成功的创投公司,就要像青蛙一样有活力!”除去2700万美元的投资基金之外,还提供“孵化器”帮助,谢家华谈了心得,“创业的第一年,根本不知道该怎么做,也犯了许多错误”。在1999年的时候,他认识了比自己更年轻的创业者尼克-斯威姆(Nick Swinmurn),斯威姆提出了一个网上卖鞋的思路。最初的时候,谢家华并不以为然,谁会在网上购买这种具有显著店铺销售特征的商品呢?这也是其他人的认识,斯威姆一共只筹集到15万美元,当然,商业模式之外,经验也是人们持有保留态度的另一个理由,事后斯威姆在接受《金融时报》采访时回顾,“我没有经营商店的经验,事实上我没有任何商业经验。”

有时候就是这样,再努力一下,原本不成的事情就有了转机,斯威姆给谢家华发了一个语音邮件,再一次阐述了自己的思路:整个美国鞋类零售业的市场规模高达400亿美元,其中有5%是通过邮购目录的形式实现的,这就相当于20亿美元。言下之意,至少网络销售可以获得部分目录销售的份额。谢家华被打动,于是向斯威姆的网店ShoeSite注入了50万美元,不过“ShoeSite”太过直白,于是更名为Zappos,这根据西班牙语“鞋子”一词Zapatos演绎而来。六个月之后,谢家华开始同斯威姆一同经营这家公司。不久之后,谢家华进一步向Zappos追加投资1000万美元。他对于这家网站的兴趣迅速升温,2000年,谢家华成为Zappos的首席执行官。

此时,网上卖鞋已经成为红海,Shoes com同样于1999年成立,网上零售业巨头亚马逊也开始涉足,成立了Endless,传统百货公司Nordstrom也与Benchmark Capital试水这一领域。Zappos并没有多少前瞻性,它只是热潮的参与者之一。此后,网络股泡沫迅速破灭,B2C业务一夜之间让投资者避之不及。

比资本市场更冷的是商业模型的实践。斯威姆最初的设想是,一家类似eBay模式的网上商店,获得订单之后,将订单转交鞋类生产商。不涉及库存,轻松获得丰厚利润。来自Nordstrom公司负责鞋类采购的经理人佛瑞德-莫斯勒事后回忆:人们不愿意将品牌交由一家初创网站打理,在他最初接触的100家企业中,似乎只有3家表示感兴趣。在努力之后,这一数字有所上升,但是距离符合互联网特征的多样化选择距离甚远。

一开始几乎卖不出什么东西,比卖不出货更糟的是,每10份订单中就有一份不能履行,主要是商品脱销。而在脱销的背后则是,供应商只是通过网站销售一些季末的尾货,顾客并非面对充分的选择。对应于1999年的没卖出多少鞋,2000年也只卖出了160万美元。“那时我们每天都想着可能破产。”这个时候,谢家华展现出了他的企业家精神,虽然此前他一直在顺境中,但是现在他要体验逆境,随后他从富国银行获得了600万美元的最高借贷额。

为了扩大商品种类,Zappos开始有了自己的库存。然而意外之处是,库存使顾客的订单获得及时的响应,顾客积极的反馈启迪了两位创业者的认识,“顾客在告诉我们应如何建立业务。” 谢家华意识到需要更深入参与到产业链,承担更多增值义务。当时四分之三的订单通过公司内部履行,Zappos最终放弃了销售另外四分之一。

Zappos把仓库搬到了联合包裹服务公司(UPS express)的机场附近,这家名列世界第9大航空公司的快递公司,缓解了顾客焦急的情绪。虽然Zappos承诺四天内送达,但是通常情况下,顾客第二天就可以收到他们订购的鞋。谢家华希望,这一策略可以赢得顾客的“哇”,超越顾客期望意味赢得了品牌忠诚度。网上买鞋的困扰是显而易见的,即不合适怎么办?替家人和朋友买过鞋的人都遇到过,反复到店铺换鞋的困扰,更别提网上购买了。2005年年初,谢家华在接受《金融时报》采访时说,“人们很早就知道,提供良好服务的企业都会很成功。但却没有人那么去做。” 为了方便顾客挑选,Zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。当然这一过程只可能用手工的方式来完成,基于所涉及的数字,整个过程工作量颇大,2004年的数据是,Zappos有5.8万个款式。

Zappos对顾客作出承诺,如果觉得鞋买得不合适,送货和退货的运费都是免费的。之后被总结为,“鞋合适就穿,不合适就换”。这一举措并非是Zappos首创,但是它做得最为彻底。

当然顾客演绎了其中的内涵,有一位女顾客在接受媒体采访时表示:在Zappos购物,鞋子能很快就寄给我,我能在家试鞋,这样就可以更好地辨别出这双鞋子是否适合我,这真是太好了。事实上,有四分之一的鞋被送了回来。但是一费用已经包含在传统销售通路的附加值中,根据2004年的数据,Zappos平均每份订单的金额为90美元,在考虑了退货因素之后,毛利率还是达到了35%,仍然相当有吸引力。谢家华没有忘记他经营的实际上是一家技术公司,他开发了一套电子邮件系统,能够自动应答顾客提交的退货要求。收入瓶颈终于被打破了,2001年收入增长了五倍,达到860万美元,此后开始了持续增长,2002年是3200万美元,2003年是7000万美元。

2004年1月,谢家华决定将公司从旧金山搬至内华达州拉斯维加斯,“我和斯威姆在吃午餐的时候开始谈,吃完就决定了。”理由是那里更容易招募到乐于从事服务业的员工,包括众多有呼叫中心经验的人,能够为Zappos的顾客提供一天24小时一周7天的高质量服务。一直到这个阶段,Zappos仍然没有获得其他风险投资,斯威姆后来说,如果一开始获得很多投资,也可能他们会像其他竞争者一样,在广告上投很多钱,并且很容易向顾客承诺实现不了的事情。

不过,此时红杉资本再一次被谢家华的项目所打动。投资经理人是迈克尔-莫瑞茨(Michael Moritz),之前担任过《时代》杂志旧金山站负责人,他也是最具影响力的风险投资家,涉及项目包括雅虎和Google。“从一开始,我们的目标就是给网络购物者最好的购物体验,我们做到了。”谢家华后来总结。

”为了方便顾客挑选,Zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。Zappos把仓库搬到了联合包裹服务公司的机场附近。

接着,谢家华又拿出了看家的“软功夫”:免费退换货。为此,Zappos付出了1亿美元的运费。尽管退货率高达四分之一,但平均每份订单的金额达90美元,Zappos的毛利仍可达35%.

就退货这一Zappos最重要的的营销环节,一方面要提升顾客满意度,同时又要有效控制成本。此时,谢家华的电脑天赋派上了用场。通过一套软件,他为Zappos设计了一套电子邮件系统,可以自动回复客户要求换货的电子邮件。

接下来Zappos推出了售后延迟付款的方式,顾客购买Zappos的商品后90天之内可以不付款,这与免费退换货对应,使顾客再一次释放了决策压力。

顾客的满意度和忠诚度最终成就了Zappos,其销售额在过去的几年中突飞猛进。红杉资本再一次被谢家华的项目所打动,2004年注入了1000万美元风险资金,加上其他投资方,Zappos一共获得了2000万美元,而在第二年红杉资本再次向Zappos公司注资1500万美元。

Zappos的销售总额从2000年的160万美元,增加到2008年的10亿多美元。员工人数超过1600名。

从一开始,Zappos就给客户提供一种特别的购物体验,它让顾客在结束自己的购物后,很惊讶地叫声“WOW”。关于顾客服务的重要性,这不是一个秘密,人们很久之前已经意识到,提供高质量服务的公司经营得好,但没人这样做。

向客户提供一个很有意思的购物体验,让Zappos的方方面面都很出名。比如,Zappos的网站下载速度要比任何其他网站要快得多,电话服务增加了顾客的购物体验。跟其他零售网站不一样,这里的平均电话等候时间会控制在20秒内,客服中心人员有权力解决任何事项。

Zappos明白,自己主要的竞争者是传统企业的店铺。为了成功运营,需保证顾客舒适地完成网上购物。公司用了很多不同的方式来处理这一挑战,包括免费退货、提供特别的网上产品信息、电话联系、免费凌晨购物等等。

让顾客愿意在网上购买鞋子,最重要的就是处理问题要恰当。顾客可以舒服地购买可获得的合适产品,如果不合适也可退货。Zappos很快意识到,他们可以通过提供免费退货来解决这个关键问题。开始是60天免费退货,后来延伸到365天。顾客可以购买几双不同风格的鞋子,试穿之后保留合适的,将不合适的退回来。

这样做是否有风险?Zappos会实时观察顾客的行为。他们发现,最有利润可赚的顾客并非那些退货次数最少的人。而那些总是选择免费退货的顾客,事实上是打算试过所有不同牌子和风格的鞋子之后购买。因此,虽然他们有很高的退货率,但同时他们也会购买更多的产品。总的来说,退货率大概为总销售额的35%。

事实上,zappos的做法大大释放了消费者的决策压力,加上随后推出的延期付款政策,消费者做出决定变得非常简单。2004年,即便除去退货成本,zappos的毛利率也达到了35%。

当客户进行选购的时候,给他们提供尽量多的信息是非常必要的。Zappos通过几个方式来完成。例如,普通零售网站可能有小的产品照片,通常图片只是一个角度的,或者经常未能把重要的图案显示出来。Zappos则提供完善的实体信息,当新的款式(或不同颜色的款式)上市时,图片会从不同角度的展示实体产品。到2008年,每种颜色和风格的产品都有8张照片。如果顾客对某样产品有兴趣,就能轻易看到大量的图片、可选择的颜色以及不同的角度,还包括了鞋子的详细说明。例如,人的步伐(人走路或者跑步的方式)在寻找合适的运动鞋时是非常重要的。Zappos网站有对步伐的细节性讨论,并教会顾客们如何选择一款适合他们的鞋子,同时也提供顾客意见反馈平台。顾客可以选择对其购买的鞋子写下建议,公司并不对这些建议实施任何的编辑处理,更不会删除那些不敬的言语。

Zappos公司的成功在于不惜一切代价追求客户满意,它著名的客户服务中心广受好评,经常给客户带来“WOW”的惊喜。为了客户满意,客服可以亲自坐飞机将货物给客户送过去。最极端的服务是,如果商品缺货而客户又很着急,他们甚至会把客户介绍到竞争对手那里去。

Zappos的大多数客户都通过网站交流,其中约95%订单处理是通过网络进行。其余的订单以及有关产品、退货或其他问题都是通过客服中心来处理的。Zappos所有在总部的雇员都要经过四个星期的培训课程。在课程的最后,所有受训员工都被要求至少在客服中心工作两个星期。

为了提供好的购物体验,Zappos还会致力于更多。例如,如果讨论顾客的跑步体验,客服中心工作人员被鼓励去参与此类讨论,接此类电话。如果是顾客寻找的是本公司没有的产品,工作人员需要为他们提供至少三个其他的网址,尽量找到顾客所需。即使公司表面上并没从那项订单中获益,但以后顾客依然会来光顾。

在公司的早期发展阶段,很难吸引到很多好的品牌。刚起步的Zappos寂寂无名,制造商们却认为网络销售不过是跳蚤市场。但另一方面,品牌也喜欢扎堆,如果网络销售者能签下一个运动鞋品牌,说服其他品牌则容易很多,而品牌组合则意味着更大的选择空间和影响力。

在公司运营的第一年,Zappos签下了60~70个品牌的网络分销合同。Zappos很重视那些顾客提出购买的品牌。顾客常常会告诉客服中心的接线员他们想要什么牌子的鞋子。客服记录本上记载了顾客在Zappos网站上没有找到的鞋子品牌,Zappos会评估将这些品牌上架的价值并寻求签约。随着Zappos在这个产业变得远近闻名,品牌商们开始联系Zappos去商谈网上要卖的货物。

高档鞋品牌起初并不愿意与网上零售商合作,对Zappos也是如此。不过,它们还是会在网上做一些短期销售,有时候也会在网络上处理过季的产品。当互联网成为重要的购物渠道时,没有人会跟钱作对。更重要的是,如果高档鞋类制造商拒绝互联网,顾客搜索到的只能是各种山寨版,从而在网上破坏名牌的声誉。第三个鼓励高端品牌入驻的原因是,Zappos在2003年创立了垂直产品模块“时装”(Couture),一开始只售卖鞋子,后来扩展到服装和配饰,这个产品模块具有高档时尚产品的特征。

谢家华认为,Zappos能够实现10亿美元的销售目标,其中一个很大的原因就是他们决定把时间、资金和资源投入到3个关键区域:客户服务(促成树立品牌和良好的口碑),文化(形成10大核心价值),员工培训和发展(最终导致培训团队的产生)。甚至到今天,Zappos的信仰依然是品牌(Brand)、文化(Culture)、还有培训(Pipeline,内部称“BCP”),这些是他们长期战略中唯一的竞争优势。其他的一切都能而且最终都会被他人复制。

实际上,谢家华遵循这样一个顺序,是有其根据的。他发现,如果企业树立了正确的企业文化,大部分其他的东西--诸如最好的客户服务,建立长期品牌,充满激情的员工和顾客--也就自然而然的发生了。Zappos相信一个公司的文化和品牌是同一硬币的正反两面。品牌也许在开始时会比文化滞后,但是最终二者将会并驾齐驱。谢家华实际上给出了一个新的等式,而幸福能量或者价值,就在这个等式上传递。

同其他B2C网站一样,除去互联网技术的成熟应用,以及花花绿绿的鞋子之外,Zappos拥有众多的客户服务人员。无疑,Zappos也开通了免费客户服务电话,并在每个页面都予以标注,如果顾客对购物过程感到困扰,那么他将获得相应的帮助。

2007年的数据,Zappos平均每月招募75至100人。新员工入职后,Zappos会提供为期4个星期的培训,谢家华希望新员工可以充分理解Zappos所要做的,以及作为客户服务人员需要做的。在培训期间员工获得全薪。Zappos强调,客户服务人员所接听的每一通电话都要能保证顾客满意地挂下电话。不采用程式化的客服用语,更禁止为了多接电话而有意减少与每一位顾客的通话时间。如果Zappos没有顾客所需要的鞋,客服人员会推荐顾客到竞争网站购买,这一大度的做法进一步赢得了顾客的认同,而当他们需要通过网络购买鞋的时候,最先考虑的无疑是Zappos。

据美国华文报纸《世界日报》的报道,身为公司总裁,谢家华和所有新员工一样,也参加职前训练,且不因故缺席或早退。谢家华说:Zappos的定位是一家服务公司,它只是碰巧卖的是鞋子。颇为值得一提的是,Zappos还有一项花钱鼓励员工离职的举措。当这些新员工开始融入工作的时候,他们的主管会出价:“如果你今天离职,我们会全额支付薪水,另外还提供1000美元的奖金。”这项举措很早就开始实施,但是一开始奖金没有那么多。这实际上成为了人力资源管理的一个案例,的确,雇佣一段时间之后再解雇成本更为高昂,而公司如果没有合适的人手,很难贯彻具体的措施。这是一个很公平的方式,在培训中感觉自己不那么适合的人会离开。

Zappos的福利也有其特色,开辟了“自我成长创造室”,实际上是一间咨询办公室,员工可以自订需求,由公司聘请相关专家予以指导,有人为改善经济状况请教,也有人希望减肥,或者为家庭问题寻求解决之道。其他常规的,公司内有24小时免费开放的咖啡厅,饮料、零食,员工可以随时取用。

不过,以2004年的媒体报道看,就对经理人而言,Zappos提供的薪酬并不具有特别的吸引力,并且职位越高就越是如此,就高层来说,仅仅相当于其他类似形态公司的一半。与此对应的是,谢家华虽然是公司CEO,但是没有独立办公室,他同员工在一起办公。顺便一提的是,谢家华是Twitter这一微型博客的热心用户,他每天都会在在Twitter上多次发出信息,还鼓励自己的员工使用Twitter。他表示,Twitter对公司的企业文化很有帮助。2004年,也就是获得风险投资的当年Zappos的销售额为1.84亿美元,这比前年翻了一番,成为网上最大的鞋类销售商。2005年公司的销售额达到的3.71亿美元,又翻了一番。而在2006年,这一数字进一步达到5.97亿美元。

媒体重点指出的是,在500万顾客中,60%是回头客,还有25%的顾客源于朋友或家人的相互介绍。现在谢家华已经将工作和休息融为一体。他会在中心城市的酒吧召开聚会,或者邀请顾客参加公司的烤肉餐会,以同顾客面对面交流,听取他们的反响,此外,“我们希望顾客觉得,当他们打电话或通过网络和我们联络时,所接触到的是一个真正的人。” 事实上,谢家华希望有一天他的公司可以和维珍(Virgin)齐名。2006年年末,Zappos在拉斯维加斯开设了第一家直营店。当然这更多是基于品牌推广。

2007年,Zappos的销售额达到8.4亿美元,谢家华本人获得了“2008拉斯维加斯青年创业楷模”称号。2008年年初斯威姆退出了管理团队,谢家华开始承担更多压力。今年的收入有望突破9亿美元,

2006年在Zappos com上,有超过500个品牌,9万多种的鞋子。2007年又增加了1100个品牌。公司在内华达州和肯塔基拥有两个仓库,保有300万双鞋,仓库面积达到90万平方英尺,员工为1600人。2008年5月《商业周刊》年度全球IT企业100强排行榜发布。美国的亚马逊网站位列第一,苹果和RIM分列二、三名。

从股价表现上说,虽然近期亚马逊和eBay都受到金融风潮的影响,但是无论在之前还是现在,亚马逊的股价表现都积极地多,在每股收益还稍高的前提下,eBay每股在以亚马逊三分之一的价格在交易。基于2008财年每股收益预测,eBay市盈率为10倍左右。

亚马逊2008年第二季度财报显示布,公当期净利润为1.58亿美元,折合每股收益37美分,而去年同期净利润仅为7800万美元。对应总营收达到40.6亿美元。分析家会指出,人们开始对冗长的拍卖过程感到乏味,越来越倾向于固定价格的交易。更深层次理解,实际上人们在B2C网站获得更好的购物体验。这对应了过去的数年里,包括亚马逊、Zappos在内的B2C公司经历了长时间的磨坜。

之前C2C被认为可以规避仓储,配送等麻烦,现在人们认识到,商业并非为追求完美的商业模式,而是不断提升顾客体验,互联网并不是规避仓储的方式,而是更好管理仓储的手段。Zappos同时经营折扣网站6pm.,销售滞销商品。如果将交易的环节尽可能纳入可控的环节,就有更多机会来改善顾客满意度。

自2006年起,Zappos开始盈利,当年的利润率大约为1%。B2C是一种传统渠道有力的替代方式,但是不意味拥有超额利润,要实现规模盈利,仍然要基于一个规模收入的基础之上,但是反过来,壁垒就非常高。

资本市场对亚马逊更高的估值建立在成长的基础之上,在拥有物流经验的前提下,图书上的成功复制到其他领域比想象中更顺利一些。Zappos同样增加了皮包、手套、围巾、墨镜等服饰用品。甚至于厨房用具、家用电器及玩具,不过这些产品,选择的余地就小一些,还有待扩展。

就于亚马逊的差异,谢家华说,“亚马逊是低价的领导者,而我们则希望成为服务的领导者。”谢家华指出,每38个美国人当中,就有一个人曾买过他们的鞋或相关商品。他希望中期可以渗透到10%。此外,国际市场的开拓,以及在中国建立工厂,都已经纳入发展构想之中。

Zappos十分看重电话服务这一环节,并掌握了电话服务的技巧,甚至堪称“艺术”,而这对于多数网上销售商来说还是个空白。Zappos在网站的每个页面都显示了免费电话号码,其呼叫中心风趣、机智的接线员,可以为顾客营造轻松愉快的购物气氛。

但接线员的工作很辛苦,接一个顾客的电话就可能要谈上几个小时。Zappos的呼叫中心在招入新员工后,会提供为期4个星期的培训,让新员工沉浸在公司的战略、文化以及对顾客的执著中。

培训的第一个星期,Zappos称其为“出价”时间,这些新员工将被告知:“如果你今天辞职,我们会按你的工作时间付你薪水,另外我们还提供1000美元奖金。”这一举动看似疯狂,但却吸引了那些真正认可公司价值、热爱公司事业的员工踊跃加入。谢家华称,这样做的目的是不希望自己的员工仅仅是为了钱才留在Zappos。选择离开的人也许暂时能拿到更多钱,但热情和奉献才是Zappos赖以留住顾客的核心价值,因此,“更看重态度而不是经验”是Zappos选人的基本原则。

表面看起来,Zappos的做法有些不可思议,但仔细想来,却颇有深意。对新员工来说,如果愿意接受公司的这一“出价”,就说明不具备公司需要的奉献精神。Zappos通过花钱“鼓励”新员工辞职的方式,能尽早确认公司的价值观和每个新员工是否契合。

首先是要有对员工和客户都具有意义的洞察力。对Zappos而言,这便是客户服务。你还必须热心于自己的事业。我认为,目标不应只是赚钱,还应弄清楚自己想干什么,即便你并不会因此而获利。公司总会遇到艰难时期,但如果你热心于自己的公司,那么这将帮助你度过艰难岁月。

员工、客户和其他人都能真切地感受到你的热情。你的首要目标不应该是金钱,而应该是你所热心的、有意义的东西,然后才是金钱。我总是喜欢说,追逐理想而不是金钱,这便是我撰写《传递快乐:盈利之道、激情和目标》(Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose)的原因。在这本书中,我分享了自己学得的许多教训,希望每个人都能让工作场所变得更加愉快,从而产生经济效益。

回想起来,许多的挫折其实都是好事。如果你无法获得融资,那么这将迫使你自食其力,找到让公司生存下去的创造性方法。起初我们花重金打广告,想要令公司扬名,但后来当我们无法获得融资时,我们意识到公司已承担不起这笔费用,于是我们专心地思考产生更多回头客的更好方法,而不是通过打广告。这使得我们致力于提供最佳客户服务。

存在两种互联网从业者:一种是真正热爱互联网的人,他们从业务的探索中获得乐趣,至于商业成功带来的衍生的其他利益,则被视为是额外的;另一种,从事这一行业只是手段,或者面对异性时更有吸引力才是他们所追求的。两种从业者都可能成功或者失败,但是只有前一种人才能够创造历史。


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