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管理手段

管理手段 [1] ,是保证管理方法发挥作用的工具。管理手段包括5个方面:

(1)强制。是管理主体依靠其强势地位对被管理者采取的强制管理措施。强制的表现形式有战争、政权、暴力、抢夺等。战争通常发生在国与国之间,政权主要发生在国内的管理方面,在单位来说多为强制性的行政命令等,在非正式组织中表现为暴力及黑社会等,在个体中主要表现为抢夺等。

(2)交换。是指一方与另一方在双方平等意愿的基础上为利益互换而进行的交易。自愿平等的交换能为双方带来利益,可有效促进社会利益的合理分配,并有效调节社会关系。

(3)惩罚。是指对组织认为的违规行为进行的惩戒。它是抑制不良行为(或违规行为)的最效的手段)。包括物质性的和非物质性;包括强制、法律、行政、经济等方式。惩罚需要有一定的额度,低于这个额度,其惩罚的效能较低,甚至达不到应有的效果。

(4)激励。是指对被管理的行为进行的肯定或奖励等措施。通过激励可以激发人们的潜在的能力。通常适用应用于对一些行为的倡导、鼓励等方面。激励也存在一定的额度,达不到一定的额度,其激励的效能会大大降低,甚至达不到应有的效果。

(5)沟通与说服。沟通是指可理解的信息在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程;说服主要指通过沟通改变被管理者或对象人对待事物、对待人的观念或态度,从而改变处人行事的行为方式。

一般来说,不同的手段可以为同一管理模式服务,如采取行政方法时可运用计划、广播、程控机等手段;而同一手段也可为不同的方法服务,如记录卡既可用于行政检查也可用于经济处罚。需要指出的是,在现代社会,高科技的信息手段得到普及和推广,对于加强企业管理发挥了比较大的作用,值得广大管理者重视。但是一个好的管理者在管理某一事项时要因人而议,因地适宜。

作为一种新型的现代化管理思想和管理方式,他与传统管理思想和管理方式最本质的区别在于,它是一种以人为中心,以确立企业价值观为核心内容,追求创新与个性的现代管理新模式。

在新的世纪中,世界经济全球化的浪潮向我们袭来,企业之间的竞争变得日趋激烈,没有竞争优势的企业根本无法生存。我们常说:“竞争是企业的生存之本,更是企业发展的动力源泉。”企业要想在变幻莫测的商海中永久地占据一席之地,就必须加强企业文化建设,谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

这是一种最为基础的和较低级别的,但是应用最为普遍,在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的,而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。

它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制,从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。

基于经验的成本管理法有时并不管用,一般出于两点原因:

一是,经验带有严重的个人色彩,当变化的环境问题超过经验的范围时,经验可能失去效用。

二是,经验往往是“就事论事”的,不是系统思维的结果。

绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法。其基本原理是,根据历史上已经发生的成本,取其平均值或最低值(管理者通常会要求以最低值)作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。

这种方法的一个假设的前提是,物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。因此之故,使用这种方法的一个不足之处在于,当物价出现周期性上升,而企业的机制不够灵活或反应缓慢时,过分强调历史最低价,可能错过最佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺。

在国内企业中间,采取严格的预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处,因而每到年底,他们总会要求财务部门,或者是销售部门,或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。然而,由于大家都对怎样做预算一知半解,企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据,以及做预算所需要相应的组织环境,加上时间十分紧迫(通常他们会要求有关人员在1-7天内完成)和其它一些原因,他们做出的预算,其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做,满足老板当前的要求而已。在大多数企业中,很少有人认为预算会是有用的,不是指预算从理论上讲无用,而是在他们的企业没有用。

所谓标杆,就是样板,就是别人在某些方面做得比自己好,所以要以别人为楷模来做,甚至比别人做得还要好,或说别人做到了那样的效果,所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。

这里的“别人”有三层意思:

其一,它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时,通常就会有一批企业起而效仿它。

其学习途径主要有三个:

一是,通过一定的媒介(电视、报纸、期刊、书籍、网络、管理顾问)知道某个企业在某一方面或几个方面做得比自己好,因而决意学习它。

二是,到那家企业参观学习或由那家企业的人员当面介绍,因而决意学习它。

三是,在那家企业工作过的人员带来了那家企业的经验,在本企业推广它。

其二,以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。这一点与基于历史数据的目标成本控制方法是基本一致的。

其三,是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标,要来其他部门或其他人以此为标杆,并力争超越他。

基于市场需求的目标控制方法我有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”,因为这种方法在使用过程中,决策者的意志将起主导作用)。

这一方法已经被众多的企业所采用,即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。最初,这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。现在也主要在竞争激烈的行业中被广泛采用。但是,实际上在竞争并不激烈的产业中,推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的,有时候看似不能达到的目标,如果有一个强权者一定要让人们达到它,它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间,采取这种方法,有时可以把海绵中所有的水都拧干。

一些优秀的制造业中的大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”,他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准,通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案,可以相应地降低成本。

这种方法在先进的公司使用是经常的和制度化的,即企业设有专门的人员(通常是工程师)以此为工作职责。但是,几乎所有的公司看似或多或少地使用了这种方法,而其实做得并不专业。

具体分析会发现两种情况:

其一,一些企业所进行的价值分析实际上是学另外的企业的经验。

其二,一些企业经常也会特地对某些工作、事项、业务、流程等进行价值分析,并且有时也可能找出一个良好的替代方案,以及实行的效果的确比较理想。


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