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生产能力

生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数,它也可以反映企业的生产规模。总之,生产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标。

生产能力是指在计划期内,企业参与生产的全部固定资产,在既定的组织技术条件下,所能生产的最大 [1] 产品数量,或者能够处理的原材料数量。

生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数,它也可以反映企业的生产规模。每位企业主管之所以十分关心生产能力,是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应。当需求旺盛时,他需要考虑如何增加生产能力,以满足需求的增长;当需求不足时,他需要考虑如何缩小规模,避免能力过剩,尽可能减少损失。

1)生产技术发展改变了生产能力

生产技术的发展变化导致了生产能力的改变,企业需要根据生产技术的发展与需求的变化,适时调整生产能力。

2)同一种设备对不同产品的生产率的差异

加工装配型企业,相同的设备加工不同的产品时,由于加工工艺要求不同,会使生产能力随产品不同而有差别。

3)学习效应改变生产能力

在服务性企业与以手工劳动为主的工业企业,其生产率与劳动者的经验及学习有关,随着劳动者熟练程度的增加,单位产品的时间消耗下降,生产能力将提高。 [1]

实际运用中的生产能力有多种不同的表达方式,包括:设计生产能力、查定生产能力和计划生产能力等。

设计生产能力

是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力,它是按照工厂设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备,通过计算得到的最大年产量。企业投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程,甚至改进某些设计不合理的地方,才能达到设计生产能力。设计生产能力也不是不可突破的,当操作人员熟悉了生产工艺,掌握了内在规律以后,通过适当的改造是可以使实际生产能力大大超过设计生产能力的。

查定生产能力

是指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低的情况下,根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素,而重新审查核定的生产能力。它为研究企业当前生产运作问题和今后的发展战略提供了依据。

计划生产能力

也称为现实能力,是企业计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。生产计划。

计划能力包括两大部分。首先是企业已有的生产能力,查定能力;其次是企业在本年度内新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力,也可以是企业通过管理手段而增加的能力。

计划能力的大小基本上决定了企业的当期生产规模,生产计划量应该与计划能力相匹配。企业在编制计划时要考虑市场需求量,能力与需求不大可能完全一致,利用生产能力的不确定性,在一定范围内可以对生产能力作短期调整,以满足市场需求。

对于老企业可能由于产品方向有所改变,或者是产品结构重新设计,也可能因为工艺方法有所改进等种种原因,当初的设计能力已完全不能反映实际情况,这时需要对企业的产能作重新核准,称此结果为查定能力。查定能力是企业的实际能力,对于企业各类计划有指导作用,是企业计划工作的基本参数。

要计算生产能力需要首先确定生产能力的计量单位。不同类型的企业生产能力计算方式不同。相比之下,机械制造企业的生产能力计算稍微复杂一些,主要原因是这类企业产品的加工环节多,参与加工的设备数量大,设备能力又不是连续变动的,而是呈阶梯式发展的,所以各环节的加工能力是不一致的。计算工作通常从底层开始,自下而上进行,先计算单台设备的能力,然后逐步计算班组(生产线)、车间、工厂的生产能力。生产能力的计算主要有以下三种类型:流水线生产类型企业的生产能力计算,成批加工生产类型企业的生产能力计算和服务行业的生产能力计算。

在计算生产能力时,必须了解每条独立生产线的情况、每家独立工厂的生产水平以及整个生产系统的生产分配状况,一般可通过以下步骤来进行:

1)运用预测技术预测每条独立生产线的产品的销售情况;

2)计算为满足需求所需投入的设备和劳动力数量;

3)合理配置可获得的设备与劳动力数量。

企业常常还要考虑一个生产能力余量作为平衡设计生产能力与实际生产能力的缓冲。生产能力余量是指超过预期需求的生产富余能力。例如,某产品的预计需求为1000万,而设计生产能力为1200万。这样,生产能力余量为20%,即企业是以80%的生产能力利用率生产该产品。相反,如果一家企业的设计生产能力低于为满足产品需求应达到的生产能力,则说明该企业的生产能力余量为负值。比如一家企业的产品年需求量为1200万,而其生产能力仅为1000万,则该企业的生产能力余量-20%。

由于企业种类的广泛性,不同企业的产品和生产过程差别很大,在作生产能力计划以前,必须确定本企业的生产能力计量单位。常见的生产能力计量单位如下:

以产出量为计量单位

调制型和合成型生产类型的制造企业生产能力以产出量表示十分确切明了。如钢铁厂、水泥厂都以产品吨位作为生产能力,家电生产厂是以产品台数作为生产能力。这类企业它们的产出数量越大,能力也越大。若厂家生产多种产品,则选择代表企业专业方向,产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品,其他的产品可换算到代表产品。换算系数ki由下式求得:  ki=ti/t0(见词条图)

式中:

ki -- 代表i产品的换算系数;

ti -- 代表i产品的时间定额;

t0 -- 代表产品的时间定额。

以原料处理量为计量单位

有的企业使用单一的原料生产多种产品,这时以工厂年处理原料的数量作为生产能力的计量单位是比较合理的,如炼油厂以一年加工处理原油的吨位作为它的生产能力。这类企业的生产特征往往是分解型的,使用一种主要原料,分解制造出多种产品。

以投入量为生产能力计量单位

有些企业如果以产出量计量它的生产能力,则会使人感到不确切,不易把握。如发电厂,年发电量几十亿度电,巨大的天文数字不易比较判断,还不如用装机容量来计量更方便。这种情况在服务业中更为普遍,如航空公司以飞机座位数量为计量单位,而不以运送的客流量为计量单位;医院以病床数而不是以诊疗的病人数;零售商店以营业面积,或者标准柜台数来计量,而不能用接受服务的顾客数;电话局以交换机容量表示,而不用接通电话的次数。这类企业的生产能力有一个显著特点,就是能力不能存储,服务业往往属于这种类型。

在完成一个新厂的设计或对现有的生产系统进行重新设计或扩展时,需要对生产能力作出正确的决策。仅仅着眼于各类产品的年销售量是不够的,因为销售情况可能会反映出季节性的波动。我们究竟是按销售量的高峰值还 是其平均水平来确定生产能力呢?如果打算按照销售曲线来确定,则会使库存积压的风险减至最小,在这种情况下,工厂的劳动力数量应是可变的,除高峰期以外,工厂的生产能力部分被闲置起来。如果我们把生产能力确定为 中等水平,则劳动力数量趋于稳定,工厂设备的利用趋于合理,但为了应付销售高峰就应注意积累库存。到底哪种方式能使库存成本、工厂投资和劳动力周转的综合成本达到最低呢?在这里,关键的问题是进行经济分析。这可以归结为一个规划问题,即将生产能力按各个经营时期进行规划,以使上述综合成本最低,综合成本中的投资费用可用一个关于生产能力的非线性函数来近似地表示出来。

这样就产生了销售预测的问题。我们究竟是制定一个适应销售情况 的生产能力计划呢,还是制定一个适应于预测的1年、5年或10 年后销售水平的计划呢?为了获得超过需要的生产能力,我们在经济上是否能负担得起呢?值得一提的是,一定量后续生产能力的耗费与当前耗费并不是相等的。而且,一般的情况是,在任何规模的生产能力水平上,实际上都有些设备处于闲置状态。因此,在改变生产能力时,其实无需购置那些已具有闲置能力的设备。生产能力规划用来确定未来生产所需生产能力,在制定生产能力规划时,即使考虑到未来的预期市场需求。也只需购进需要的设备,同时在建筑物和平面布置规划中为将来需购进的设备预留出适当的空间,这样,在对原有的生产能力进行扩充时,就不必再重新进行工厂布置了,只需把新添机器放置到原有系统中去就行了。

由此可见,问题实际上可以归结为预留额外空间以满足未来的预期需求。考虑到后续的扩建空间单位成本要大一些(因为原先的墙壁须打破,还需开出新门来),所以这种预先留空间的方式是合理的。更为重要的是,事后扩建方式除所增空间本身的费用需要考虑之外,还需考虑由其产生的平面 重新布置费用。如果所增空间并不是与已有系统有机地结合在一起,则将还需支付物资的运输成本这一额外费用。综上所述,在核定生产能力规模时,必须把扩增新空间所耗的额外成本,与预留空间的成本及其维持到需用 时的费用加以权衡比较。

下面我们来谈一下外协生产及多班工作制对生产能力的影响。生产能力问题的另一个方面是如何满足所需的生产能力。投资与生产能力的比值随外协生产规模及设备利用率(是实行单班制、两班制还是三班制)的不同而异。在需投入用于购置新设备的资金时,进行经济分析,从而决定零部件是自制还是外购就显得十分重要,所以在核定未来的生产能力时,有必要首先对自制与外购作出决策。

为一个企业确定合适的班次数目,也不是一个简单的问题。例如,我们用两班制代替单班制,并不会使投资成本减少一半,因为,正像我们在前面所指出的那样,追加投资额并不与生产能力的增加量绝对成比例,通常还要牵涉到其他许多费用。对第二班来说,一般要有10%~15%的工资增加额,对多班制而言,还常需增加监督管理费用。班次制定问题也没有一个唯一的答案,因为对于不同的工业部门,厂房、设备和劳动力的成本所占的份额是不一样的,需针对具体的情况进行经济分析。一般而言,对于厂房和设备的人均投资额较大的工业部门,如钢铁、化学、石油加工等,采用多班制较为经济;而人均投资额为中等或较低水平的部门,由于多班制所导致的工资增加额超过了它所节省的投资,所以从经济角度来看并不合算。

最后我们来看一下生产能力的核算问题。生产能力的含义究竟是什么呢?提到生产能力,在钢铁业中,人们想到的是每天、每周或每月生产钢铁的吨数,而在汽车制造业中,人们想到的是一定时间内所生产出汽车的数量。但是,对一个承揽不同的加工业务的机械加工厂来说,情况又是怎样的呢?由于它的产品是千差万别的,所以用成品数量来表示生产能力实际上是没有什么意义的。在这种情况下,有必要用更有普遍性的方式来核算生产能力。通常,生产能力的一般衡量尺度取为不同类型机器在一定时间内(如每天、每周或每月)的可利用小时数。之所以说它是个较好的衡量尺度,是因为我们能够比较容易地将物质生产能力相应地换算为所需机器的数量,而这个数量,正是以后进行平面布置时所不可缺少的。进行生产能力核算时,即可把其他所有表示方式都换算为这一数量。考虑到工厂的生产效率和废品率会影 响设备的利用率,在实际制定这一数量的计划时应留有余地。

生产效率

工厂的生产效率表示出,由于调度延误、机械故障和预防性维修等原因,设备的可利用时数的一部分实际上是无法利用的。工厂的生产效率因厂而异,一般为0.50 到0.95。这样,如果每周生产100台马达的生产能力换算成每周所需的铣床工作时数为 550(由作业流程卡、时间研究等估算获得),那么,若假定工厂的生产效率为0.80,则实际上我们所需的等价铣床工作时数为550/0.80=688,也就是说,我们预计约有138个工作时数是无法利用的。

废品率

废品率这一因素表示出,任何实际的生产过程都不可避免地生产出一定量的废品。仍以上面提到的马达生产为例,我们所称的每周100台马达显然指的是没有缺陷的合格马达。但实际上,设备的一部分工作时数会耗费在若干废品的生产上,这一因素必须予以考虑,假定废品率为3%,那么就必须再把688 个可用工作时数增加到688/0.97=709小时。这样,如我们预计在 两班制下每台铣床每周可工作75小时,则我们需要709/75=9.45台铣床,由于机床需整件购进,所以我们应提供9台或是10台铣床。如我们最后决定使用10台铣床,那么预计将会有些闲置生产能力;如果我们将铣床数量压缩至9台来勉强维持,则生产中不可避免地会出现瓶颈现象,对此,我们可以靠加班工作的办法来加以解决。这样,100台马达的生产能力即被等价地换算为9台或10台铣床的工作量。

当企业不能适应市场的变化,因经营不佳而陷入困境时,需要进行产能收缩。在收缩中应尽可能减少损失,力争在收缩中求得新的发展。下面介绍产能收缩的几条途径:

1.逐步退出无前景行业

经过周密的市场分析,如果确认本企业所从事的行业行将衰退,企业就需要考虑如何退出该行业。由于市场衰退是预测分析的结果,还不是现实,企业只不过感觉到衰退的迹象。所以企业首先停止在此行业的投资,然后分阶段地撤出资金和人员。之所以采取逐步退出的策略,是因为还有市场。另外,企业资金的转移也不是一件很容易的事情,企业不能轻易放弃还有利可图的市场,这样做可以尽可能地减少损失。

2.出售部分亏损部门

对于一些大企业,如果某些子公司或分厂的经营状况很差,消耗企业大量的资源,使公司背上了沉重的负担,扭亏又无望,这时不如抛售亏损部门。这个方法是西方企业处理亏损子公司所通常采用的方法。对待出售资产的决策应有积极的态度,出售是收缩,但收缩是为了卸掉包袱,争取主动,为发展创造条件。

3.转产

如果本行业已日暮途穷,而企业的设备还是比较先进的,员工的素质也很好,可以考虑转向相关行业。由于是相关行业,加工工艺相似,大部分设备可以继续使用,员工们的经验可以得到充分的发挥。例如,服装厂可以转向床上用品和居室装饰品,食品厂可以转向生产动物食品等等。

在生产过程中,企业有时可能需要扩大产能。企业在扩大其生产能力时,应考虑许多方面的问题,其中最重要的几个方面是维持生产系统的平衡,控制扩大生产能力的频率以及有效利用外部生产能力。

1.维持生产系统的平衡

在一家生产完全平衡的工厂里,生产第一阶段的输出恰好完全满足生产第二阶段输入的要求,生产第二阶段的输出又恰好完全满足生产第三阶段的输入要求,依次类推。然而,实际生产中达到这样一个“完美”的设计几乎是不可能的,而且也是人们不希望的,因为其一:每一生产阶段的最佳生产水平不同,其二:产品需求是会发生变化的,而且由于生产过程本身的一些问题也会导致生产不平衡的现象发生,除非生产完全是在自动化生产线上进行,因为一条自动化生产线就像是一台大机器一样,是一个整体。

解决生产系统不平衡问题的方法有很多。例如:一,增大瓶颈的生产能力。可采取一些临时措施,如加班工作、租赁设备、通过转包合同购买其他厂家的产成品等;二,在生产瓶颈之前留些缓冲库存,以保证瓶颈环节持续运转,不会停工;三,如果某一部门的生产依赖于前一部门的生产,那么就重复设置前一部门的生产设备,可以充足地生产以便供应下一部门的生产所需。

2.扩大生产能力的频率

在扩大生产能力时,应考虑两种类型的成本问题:生产能力升级过于频繁造成的成本与生产能力升级过于滞缓造成的成本。首先,生产能力升级过于频繁会带来许多直接成本的投入,如旧设备的拆卸与更换、培训工人、使用新设备等等。此外,升级时必须购买新设备,新设备的购置费用往往远大于处理旧设备回收的资金量。最后,在设备更换期间,生产场地或服务场所的闲置也会造成机会成本。

反之,生产能力升级过于滞缓也会有很大的成本支出。由于生产能力升级的间隔期较长,每次升级时,都需要投入大笔资金,大幅度地扩大生产能力。然而,如果当前尚不需要的那些生产能力被闲置,那么,在这些闲置生产能力上的投资就将作为管理费用计入成本,这就造成了资金的占用和投资的浪费。

3.外部生产能力

有些情况下还可以利用一种更为经济有效的办法,那就是不扩大本企业的生产能力,而是利用现有的外部生产能力来增加产量。常用的两种方式分别是:签订转包合同或共享生产能力。共享生产能力的新途径还有利用一种企业联合体间的分时柔性工厂等。

可由企业对生产能力加以调节控制的因素很多。从计划的观点看,可将这些因素按取得能力的时间长短,分为长期、中期和短期三类。  
  

1、长期因素

取得生产能力的时间在一年以上的都可归入长期因素。它们包括:建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。这些措施都能从根本上改变生产系统的状况,大幅度地提高生产能力,但同时也需要大量的资金投入。应用这些因素属于战略性决策。

2、中期因素

在半年到一年之内对生产能力发生影响的那些因素为中期因素。如采用新的工艺装备、添置一些可随时买到的通用设备,或对设备进行小规模的改造或革新;增加工人,以及将某些生产任务委托其他工厂生产等,其中,也包括利用库存来调节生产的作用。这些因素是在现有生产设施的基础上所作的局部扩充。它们属于中层管理的决策。一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。

3、短期因素

在半年之内以至当月就能对生产能力产生影响的属于短期因素。这类因素很多,如:

1)加班加点;

2)临时增加工人,增开班次;

3)采取措施降低废品率;

4)改善原材料质量;

5)改善设备维修制度。这能减少设备故障时间,提高设备利用率而提高生产能力;

6)采用适当的工资奖励制度,激发工人的劳动积极性,在短时间内提高生产;

7)合理选择批量。批量选择的不同会影响设备调整时间的变化。合理选择批量能减少不必要的设备调整时间,而提高设备利用率,即提高了设备的生产能力;

生产能力的短期调节因素是对现有生产设施利用的改善,都属于作业层的决策。

综上所述,生产能力问题涉及一系列重要决策,这些决策将决定着工厂的总投资和经营成本。概括起来,这些决策包括:与不同时期销售水平有关的生产规模大小;决定几班制最为经济;决定工厂预留多大的剩余生产能力是经济的。在一定时期内,企业的财政状况常常限制了最理想生产能力的获得。一个资金有限的公司,必须经常对可用资金的投向作出正确抉择:是用于广告促销,还是用于产品发展或是设备更新。


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